管理学基础-第十三章 控制系统和方法

1、第十三章 控制系统和方法学习目标学完本章内容，你应该能够:了解人员控制系统的构成及控制方法掌握几种作业控制系统的主要内容区分不同类型的预算了解零基预算法的程序和方法了解全面绩效控制系统的构成要素明确财务控制在全面绩效控制中的作用关键术语全面质量管理 成本中心 经济订货批量 零基预算法 全面绩效 平衡记分卡在管理实践中，控制的对象往往落在人员、预算、作业和全面绩效等方面。根据控制对象的不同，可以将组织控制体系分为人员控制系统、作业控制系统、预算控制系统和全面绩效控制系统等。人员控制主要集中于对组织内人力资源的管理上，作业系统控制主要围绕质量、成本和采购等问题展开，预算控制是针对预算执行情况的监督检查，全面绩效控制系统则是一个综合性的、完整的控制体系。不同的控制系统采用的控制方法也是不同的。本章主要介绍这四种控制系统及其控制方法。第一节 人员控制系统和方法组织控制本质上是由人来执行的，而且主要是对人的行为的控制。在组织控制中，管理者可以制定纠偏措施，但这种措施要靠员工去实施，只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正偏差的能力时，偏差才会真正被纠正。通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差

2、产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠偏的措施。这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的执行能力和自我控制能力。与物理、机械、生物及其他方面的控制系统不同，管理者不可忽视组织控制系统中人性方面的因素，组织控制系统首先是人员控制系统。一、人员控制系统人员控制系统主要集中于对组织内人力资源的管理上，控制主体就是各级管理者，控制客体就是组织中的各类员工及其行为，控制方式包括直接监督、人事调整、培训、报酬、绩效考评、文化建设等。人员控制系统应成为提高员工工作能力的工具，即控制不仅仅是监督或绩效考评，更重要的是对下属工作的指导和帮助。（一）人员控制系统的构成1.控制主体人员控制系统的控制主体是各级管理者。目前，有许多组织管理者认为，招聘、培训、报酬、绩效考评等人事工作应主要由人事部门负责，这其实是一个误区。招聘、培训、报酬、绩效考评等工作都需要相关部门管理者的直接领导或参与。例如，某医院的内科需要招聘若干名内科医生，内科主管应首先提出招聘需求并报医院人事部门，人事部门再根据内科的招聘需求制订招聘计划;在招聘过程中，内科主管应直接参与某些环节的工作，如参与甚至主持面试环节，并从工作履历、工

3、作作风、工作技能、学术态度等方面提出自己对各个应聘者的意见或建议，他的这些意见或建议将直接决定某个应聘者能否成为该医院内科的一名医生。主管人员直接参与员工培训工作也是近年来的一种变化趋势。一方面，主管人员直接充当培训教师，向受训者讲授自己以往工作中的经验教训;另一方面，主管人员有责任提出本部门的培训需求和培训计划，然后由培训部门协助执行。2.控制客体作为一般组织中最基本的控制系统，人员控制系统的控制客体是员工的行为。为了实现组织目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。但员工作为一个个体，其行为会受到个人目标的驱使，同时会受到自身知识技能、态度以及工作环境等因素的影响，导致其行为偏离组织期望的方向。例如，在大学里，校长或院长期望每一个教师都能够教好课并做好科研工作，但为了提高家庭收入，一些教师却把他们的大部分时间用在校外的兼职工作上， 结果严重影响了校内教学质量和科研工作。因此，管理者需要通过控制使员工的行为按照组织期望的方式朝着组织期望的方向去努力。3. 控制信息和控制方法控制人员行为可依据的信息主要有岗位说明书，操作规程、人员履历、工作汇报、绩效考评信息等。其中，岗位说明书是关于某

4、岗位任职应具备的知识、技能等。素质条件以及应承担职责权限的书面规定，是人事调配、绩效考评的基本依据。绩效考评信息是人员控制的主要依据，包括工作数量、工作质量、 工作态度、工作环境等。直接监督、职位设计、人事调整、培训、股票期权、报酬、绩效考评、文化建设等工作，既是人力资源管理系统的主要职能，也是人员控制系统的主要构成要素，是管理者可以采用的主要控制方法。 直接监督或巡查是基层管理者常用的控制方法。例如，一位班组长在车间巡查时，发现一名员工没按操作规程的要求操作机器，这时他应该向该员工指明正确的操作方法，并且告诉该员工在以后的工作中要按正确的方式操作。职位设计在很大程度上决定着员工要完成的任务、工作节奏以及员工之间的相互作用。培训可向员工传授组织期望的工作方式。 授权可使员工自主决定工作方式、方法并进行自我控制。绩效考评则引导员工以使各项指标看上去不错的方式行事。组织文化建设则通过故事、仪式和管理者的表率作用等，使员工认识到什么事情能做，什么事情不能做。(二)人员控制系统的功能人员控制系统的功能主要体现在以下几个方面:1. 为岗位或任务配备合适的人员计划的执行情况与执行者的执行力有直接关

5、系，如果管理者选择的执行者不合适，必然会影响执行结果。在选择执行者时，直接主管人员必须参与选聘过程。在有些情况下，正是由于直接主管人员的缺位，才导致所选人员不符合岗位或任务的需要。如果说，人人都是人才的话，管理者必须学会根据员工的知识、技能、个性等具体情况，为其安排合适的岗位或工作任务，做到知人善任。2. 明确任务及偏差的责任人由于内外部环境是动态变化的，因此，在计划执行中，偏差的出现难以避免。不管是为了解决问题并避免偏差再次发生，还是为了做到奖罚分分明，都必须明确偏差的责任人。偏差的责任人也是纠偏措施的主要实施者。只有明确了责任人，管理者才可以对其工作进行有效的指导，以帮助其提高工作绩效。要明确责任人，就离不开有效的组织工作。3.调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力工作绩效差往往与员工极性低有直接关系。所以，要保证组织目标的实现，管理者必须重视并开展有效的激励。员工积极性提高了，就会努力寻找更高效的工作方法，对工作进展进行自我控制。在各种管理工作中，激励最能体现管理者工作的艺术性。要使激励有效，管理者首先要搞清楚下属当前最迫切的需要是什么，然后针对其需要采取有针对性的激励措

6、施。此外，物质激励和精神激励相结合也是保证激励效果的一个重要原则。然而，在实践中，有些管理者太重视金钱的作用，总喜欢用钱说话，而忽视了员工还有精神需要;而一些管理者只依靠树典型、发奖状等精神激励，忽视了员工的物质需要。这些做法都难以收到好的激励效果。二、人员控制方法(一)人员配备与人事调整为了保证计划的执行，管理者首先要选择合适的执行者，即为岗位或为任务配备合适的人员。人员配备不合适，不可避免地会影响计划的执行，甚至会给组织带来巨大的损失。正如第八章中所描述的，人员配备必须坚持以任务需要为出发点，并遵循任人唯贤、因事择人、量才录用和保证经济效益等原则。人事比率控制是人员控制的一种重要方法。该方法通过分析组织内部各种人员的比率来判断人员队伍的合理性。人事比率控制常用的指标有:管理人员与普通员工的比率、后勤服务人员与生产工人的比率、正式员工与临时工的比率、人员流动率等。只有这些指标维持在合理的水平上，才能保证组织的正常运转和计划的顺利执行。比如，一定限度内的员工流动率有助于保持员工队伍的活力和创造性，但如果流动率太高，会影响员工队伍的稳定，会增加培训费用，进而影响组织绩效。人事比率控制必须

7、符合组织性质。比如，对于大学来说，较高的专业技术人员(教师)与后勤服务人员的比率是合理的，但对于加工制造企业来说，如果专业技术人员所占比率较高则是不合理的。如果执行者不适合当前的岗位或任务，不能有效地开展工作，那么，管理者或人事部门就需要进行人事调整。人事调整的目的是保证工作或任务的完成。在人事调整中，任人唯贤、因事择人、量才录用等原则同样适用。在人事调整中，竞争上岗的方式往往十分有效，这样既可以实现双向选择，又可以给被聘用者施加相当的压力。在组织人事调整中，一些工作表现好的员工可能被提拔到重要的管理岗位上。在提拔过程中，组织要避免“彼德现象”的发生，即把一-名员工提拔到其不能胜任的岗位上。专栏13-1性格特质与岗位胜任力性格特质与员工的办事风格、工作效率等方面有密切关系。对于管理者来说，岗位胜任能力至少与以下性格特质有密切关系:(1) 决断性:是否贯彻目标导向，在处理问题时是否很果断，是否能够科学配置资源以解决问题。(2)表达性:是否具有极强的沟通、互动能力，能否准确地表达自己的想法和意图并得到别人的认可。(3)忍耐性:是否具有承受压力的能力，是否善于思考，能否从长远，角度思考问题。

8、(4) 系统性:是否有极强的逻辑能力，能否系统地思考问题。(5)整合性:是否具有协调能力，能否整合各种可以利用的资源，有无弹性当然，这些特质不是要求每个人都要完全具备，但至少应具备两三个，而且不同岗位所需要的性格特质也有所不同。比如，营销主管职位需要的决断性和表达性特质较多一些，人力资源部经理需要的忍耐性和系统性特质则较多一些。此外，自信心是每个人都必须具备的，如果自信心不强，将来的抗压能力也不会很高。(二)培训员工培训不仅是组织人力资源开发的重要内容，而且日益成为组织获取竞争优势的重要途径。从企业管理实践来看，世界各国企业对员工培训投入的资金越来越多，许多著名企业在培训方面的投入已占到其工资总额的3%5%。员工培训之所以如此受到重视除了因为它可以衔接学校教育与工作需要外，还因为它能够确保员工熟练掌握运用新技术所必需的基本知识和技能，能够满足员工自我发展的需要进而产生激励作用，能够帮助员工更有效开展工作从而为组织做出更多贡献。员工培训是一项复杂的工作，为了达到培训目标，培训工作必须有计划、有步骤地进行。培训工作的首要环节是确定培训需求，因为培训效益首先是建立在组织真正需求的基础上。为了

9、确定培训需求，管理者应根据组织的战略目标、部门计划以及计划执行情况，从总体上确定组织的哪些部门和哪些方面需要培训;然后将总体培训需求细化，确定具体的培训对象和培训内容。简单地讲，员工实际工作绩效和期望工作绩效之间的差距可视为具体的培训需求，但事实并非如此简单，因为造成员工工作绩效差距的原因可能并不全是员工个人能力的问题，也可能是激励机制或文化氛围的问题，因此需要更为深入地进行需求分析。培训效果在很大程度上取决于培训方法的选择。从根本上讲，培训方法的选择必须以培训目标为出发点，不同的培训目标往往需要选择不同的培训方法。例如，见习或老员工对新员工的“传帮带”比较适合于岗前培训，通过这种培训能够使新员工更快地熟悉工作环境，掌握基本的操作规程和技能;而 岗位轮换则是员工晋升前十分重要的培训，通过岗位轮换，员工在学会多种技能的同时，增强了对不同工作或不同部门之间相互依赖关系的认识。培训方法的选择还应考虑培训对象的年龄结构、知识结构、个人经历、个性特征等因素。例如，有的员工喜欢参与，可用游戏法;有的员工擅长思考，可用研讨法。为了掌握培训效果，组织应做好以下方面的工作:一是收集培训对象对培训项目的意见;二是分析学习成绩或测试结果;三是研究受训员工在工作绩效或行为方面的变化，这种变化是评价培训效果的关键指标;四是检查培训目标的完成情况。(三)授权授权是指上级把自己的职权授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权有助于实现下属的自我控制，进而提高控制的有效性。为了使授权取得良好的效果，管理者需要灵活运用以下原则:因事选人，视 能力 授权;明确责任，责权利相匹配:不越级授权;授权要适度。在许多组织中，上级不愿意授权，原因可能有以下方面:一是在授权后，管理者往往会担心对工作失去控制;二是对下级不信任;三是管理者的个性，一些管理者 喜欢独断专行。上下级之间的相互信任是有效授权的重要基础。为了建立信任关系，管理者必须加强与下属的沟通，通过沟通了解其态度、需要以及工作中存在的问题。此外，管理者应灵活使用奖励与批评。一般情况下， 奖励应在公开场合进行，而批评最好

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