管理学基础-第七章 组织结构设计

1、第七章组织结构设计学习目标学完本章内容，你应该能够:描述组织结构的含义了解组织结构设计的原则以及影响因素区分不同类型的组织结构了解组织变革与组织发展的关系关键术语组织 组织结构 组织结构形式 组织变革如果把组织比喻成一个人， 组织结构就相当于人的骨骼架构。建立合适的组织结构对于组织正常运行和提高效率有着至关重要的作用。现代组织如果没有一套分工明确、权责清晰、协作配合、合理高效的组织结构，其拥有的各种资源就不可能得到充分利用，组织目标也将难以实现。同时， 一个组织如果不能根据内外部环境的变化及时调整、创新和优化组织结构，也会影响管理效能和组织效率的提高。因此，建立合理高效的组织结构成为十分重要的管理工作。本章将针对组织结构及其合理设计方面的问题进行阐述。第一节组织结构设计的含义、原则及影响因素一、组织结构及组织结构设计的含义(一)组织结构的含义在管理学中，组织的含义可以从静态和动态两个层面来理解。静态方面，组织指的就是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，组织指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。组织需要根据其目标建立组织结构，并适时地调整组织

2、结构以适应环境的变化。认识组织结构的含义，必须把握以下三方面的关键要素:(1)组织结构决定了组织中的正式报告关系(2)组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。(3)组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。上述三个要素涉及组织的纵、横两个方向。具体地说，前两个要素规定了组织的结构框架，亦即纵向的层级和主管人员的管理幅度。第三个要素则是关于组织成员之间的相互关系，理想的组织结构应鼓励成员在必要的时间和地点通过横向联系提供共享的信息和协调。一些学者认为，可以从四个维度来描述组织结构特征，即复杂性、正规化、职权层级和集权化。(1)复杂性是指组织分化的程度，亦即将组织任务分解为各项独立工作的程度。(2)正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。(3)职权层级描述的则是组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度。(4)集权化是指有权做出决策的层级高低。根据这四个维度，可以将组织结构形式分为两大类:机械式组织和有机式组织。机械式组织是高度复杂化、高度正规化、高度集权化和保持严格的层级关系的组织结构，而有机式组织则是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。有机式组织是一种松散

3、、灵活的具有高度适应性的组织结构，而机械式组织则是僵硬、稳定的组织结构。(二)组织结构设计的含义组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。不管是首次设计组织结构还是对原有的组织结构进行变革，组织结构设计都必须保证与组织目标相匹配。对于任何一个组织，无论是政府机构、事业单位，还是营利性企业，都有其相应的使命，并由此而存在战略目标和策略目标。而这些目标总是阶段性的，当某一阶段的目标实现后，则会在新的环境下产生新的目标，新的目标往往需要新的业务流程，为完成这些流程就必须建立新的组织结构。例如，为了抓住北京奥运商机，GE公司设立了一个新的高层管理岗位一一GE 奥林匹克项目总监，其职责是统领GE各业务部门在中国的奥林匹克项目团队，有效开展针对有关奥运建设项目的营销活动。二、组织结构设计的原则在设计组织结构时，必须遵循以下基本原则:(一)有效性原则有效性包括三个方面的含义:首先，组织结构设计要为组织目标的实现服务。其次，力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。最后，要求组织结构设计的工作过程要有效率。例如、有些集团型企业为了提升企

4、业绩效，就强制要求二级单位精简人员，如应用工资总额硬性规定、职位等级比例规定等方法，迫使下级单位精简人员，同时要求高效率。(二)分工与协作原则分工是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次、各个部门以及各个人的任务和目标，明确与其相适应的工作及完成任务的手段、方式和方法。分工有助于提高效率，但如果只有分工，任务还是难以完成。在分工的基础上，各个部门、各个岗位还必须加强协作与配合，这样才能保证组织目标的实现。所谓协作，就是指明确 部门与部门之间以及部门内部不同岗位之间的协调关系和配合方法。分工与协作是相辅相成的，只有分工、没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。(三)责权利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，而且必须是协调的、平衡的和统一的。 在委以责任的同时，必须委以自主完成工作所必需的权力，有了权力才可能负起责任。而责任又是权力的约束，有了明确的责任，权力才不会被滥用。权责明确了，还必须有利益激励，利益的大小决定了成员是否愿意承担责任并履行职权的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，而利益小责任大的事情谁都不会有太大的积极性去做。总

5、之，有责无权，有权无责，或者权责不对等，或者责权利不协调、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。(四)分级管理原则分级管理是处理上下级之间关系的一条重要原则，它要求每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁、下级是谁。 在正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从;与此同时，每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 (五)协调原则协调涉及两个方面的内容:一是组织内部关系的协调，它要求及时调整和改善组织内部(在某些方面也包括外部 )各单位、各部门、各个岗位之间的关系，排除各种矛盾，保证组织结构上下左右有条不紊地运行，使整个组织能够步调一致地去实现组织目标:二是组织任务分配的协调，各部门、各岗位任务的分配应平衡，避免忙闲不均。(六)弹性结构原则现代组织理论非常强调组织结构应具有弹性。所谓弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应环境的变化而做相应的变动。弹性原则一方面要求部门机构要具有弹性，另一方面要求职位具有弹性。这种弹性在组织结构设计中可以做以下考虑:(1)按任务和

6、目标需要设立岗位，不因人设岗。(2)管理人员定期更换(3)实行员工一专多能(4) 实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。三、组织结构设计的影响因素在组织结构设计的过程中，必须考虑各种因素对最优组织结构设计及选择的影响。关于组织研究的内容显示，组织结构设计的影响因素有多个，如战略、环境、技术、组织规模等，这些因素是互相联系、互相影响的，组织结构设计要考虑这些因素的综合作用，才能产生良好的组织绩效。(一)战略战略是在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，能够在两个层次上影响组织结构:第一，不同的战略要求不同的组织能力，而不同的组织结构具有不同的能力，从而影响组织结构的改变。例如，根据波特的战略理论，组织可以采取成本领先战略和差异化战略。其中，成本领先战略需要极大地提高运营效率以降低运营成本，而差异化战略需要卓越的创新能力以不断开发独特的新产品来适应差异化的市场需求。直线职能制组织结构通过专业化和分工能够实现高运营效率，但不利于创新。而有机式组织结构如矩阵制组织结构和网络型组织结构具有相当的灵活性

7、，有利于进行创新，但是不利于提高内部运营效率。第二，战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因而要求各管理职务以及部门之间的关系做相应的调整，(二)环境任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化、;这样才能实现和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械式组织结构，这样的组织结构是刚性的、集权的，组织高度专业化、流程规则严密而且有清晰的等级责任体系。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机式组织结构，这种组织结构相对宽松，强调分权，基层职员自主性强，有更多责任和权力解决问题，而且跨部门的横向协调被高度重视，人员流动性强，对环境变化有很强的适应力。此外，组织的外部环境还会对职务和部门设计有影响。外部环境决定了组织的社会分工不同，组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门的不一样。 组织外部环境还对各部门关系有影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同，从而组织的工作重点及各部门的重要程度亦有所差别。(三)技术技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活

8、动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。下面就生产行业的技术、 服务行业的技术和信息行业的技术，分别说明技术是如何影响组织结构设计的。1.生产行业的技术生产行业的技术可以分为小批量或者单件生产、大批量生产和全自动生产。这三种生产技术的特点不同，小批量或者单件生产根据消费者需求定制，大批量生产依靠自动化流水线生产设备生产，全自动生产几乎全部依靠机器生产，员工只是读取数据、维修机器、组织生产活动。三种生产技术中，大批量生产，如汽车装配线，需要高度集权，并且需要制定清晰的规则和程序，并且技术越复杂，越需要行政人员和辅助人员进行近距离监督，一线管理者的管理幅度最大。而小批量或者单件生产和全自动生产则需要宽松、灵活的有机式组织结构。2.服务行业的技术服务行业的技术具有直接接触顾客、产出无形的特点，所以服务行业需要灵活的、非正式的、授权的组织结构，而且每个权力部门规模要小、地点要接近顾客，如银行、旅馆、快餐店、诊所等。但如果服务行业已经标准化，能够明确规定具体的步骤让员工遵守，则集权组织结构就更有效率，如麦当劳公司。3. 信息行业的技术信息行业的技术通常是以计算机和互联网为基

9、础，如亚马逊公司、谷歌公司等，信息技术的应用能让这些公司随时掌握市场动态，并根据市场情况调整组织运营，所以这些公司易 采用灵活的、分权的有机式组织结构。专栏7-1知识管理、信息管理和组织结构变革随着科学技术的飞速发展，越来越多的组织认识到，智力资本组织成员拥有的知识已经比其他资产更加重要，组织应能够像管理现金流、人力资源或库存那样对知识、信息进行有效管理，促进知识、信息的共享。比如，首席信息总监、首席知识总监、首席学习总监等新职位的创设，就反映了信息和知识管理在今日组织发展中的重要地位。包括互联网在内的信息技术不仅支持了知识管理和信息的广泛共享，也常常促进了组织设计和管理方式的改变。过去，组织发展出了许多的层级，部分原因就是为了实现信息在组织中的上下传递。许多公司主导性的观念是，关键的主意和决策来源于组织高层，这些主意和决策需要通过一定的渠道往下传递。而当今富有竞争力的企业则受这样一种观念的指导，即组织需要从每一个成员那里获得信息、知识，而管理者的角色就是要设法开通沟通的渠道，使信息、知识能够在组织中顺畅地流动。这种对知识管理和信息共享的重视常常导致组织结构的扁平化，并使向员工授权的强度大大增加。(四)组织规模组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。并且，组织规模往往与组织的发展阶段相联系，因而它们都是影响组织结构设计的重要因素。规模大的组织与规模小的组织在正规化程度、集权化程度、复杂性和人员比例上都不同。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多，工作和部门的数量越多，职能和技能的专业化程度越高，组织正规化程度越高，组织分权程度越高，高层领导的比例越小，专业技术支持人员的比例越高，书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。第二节 组织结构的形式组织结构的形式有很多种。常用的组织结构形式有直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组

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