基于岗位价值的薪酬体系设计思路.doc

基于岗位价值的薪酬体系设计（思路）一、 总体思路 企业薪酬的合理分配，能够使有限的经济资源最大限度的得到合理利用企业应该从制度上规范将重点资源分配到核心部门的核心人员身上基于以上理念，员工岗位薪酬由两方面确定：部门价值和岗位价值为避免不能胜任的员工占据重要岗位，还需对员工的胜任能力进行分析将合适的人员放到合适的位置，并给予相匹配的薪酬如此才能够最大限度激发员工的积极性，也能让薪酬分配对内具有公平性，对外具有吸引力和竞争力二、 岗位薪酬设定经营第一，管理第二，面对如今如此强大的竞争压力，以及萧条的经济环境，利润是公司业绩的重要体现，利润的产生取决于收入线和成本线越是靠近这两条线的系统和部门应该得到更多的重视按照该原则，企业的营销中心、技术中心、生产工厂可以归为一线部门营销中心的客服服务、技术中心的工艺、设备、管理等，与生产工厂对应的计划、质量、采购等划归二线部门总经办、人力资源部、投资部、财务部、项目办公室等划归为三线部门表一《部门价值列表》（按公司实际部门确定）序号类型部门部门价值薪点1一线销售部1.22医院事业部3门店配送部4拓展服务部5二线采购部1.16远程审方室7质量部8仓储部9三线财务部110行政人事中心11督查部表二《岗位价值列表》类别职位级别岗位价值薪点高层（A类）总经理1级1.522级1.46副总经理1级1.42级1.343级1.28总监1级1.222级1.16中层（B类）部门经理1级1.162级1.113级1.06副经理1级1.012级0.96主管1级0.912级0.86基层（C类）高级专员1级0.92级0.863级0.824级0.78中级专员1级0.742级0.73级0.664级0.62初级专员1级0.582级0.543级0.5表三《薪资等级表》职位等级薪资标准职位等级薪资等级高层（7级）10000基层（11级）2000750017506000150050001400400013003500125030001200中层（7级）35001150300011002500105022501000200017501500员工月薪资=薪资标准*（部门价值薪点+岗位价值薪点）表三《薪酬结构表》部门类型职位层级基本工资岗位工资绩效工资（A）绩效工资(B)一线高层1500（月薪资-1500）*40%（月薪资-1500）*60%（月薪资-1500）*10%中层1500（月薪资-1500）*60%（月薪资-1500）*40%（月薪资-1500）*10%基层1500（月薪资-1500）*80%（月薪资-1500）*20%（月薪资-1500）*10%二线高层1500（月薪资-1500）*60%（月薪资-1500）*40%（月薪资-1500）*10%中层1500（月薪资-1500）*70%（月薪资-1500）*30%（月薪资-1500）*10%基层1500（月薪资-1500）*85%（月薪资-1500）*15%（月薪资-1500）*10%三线高层1500（月薪资-1500）*70%（月薪资-1500）*30%（月薪资-1500）*10%中层1500（月薪资-1500）*80%（月薪资-1500）*20%（月薪资-1500）*10%基层1500（月薪资-1500）*90%（月薪资-1500）*10%（月薪资-1500）*10%三、 岗位薪酬测算1、 如人力资源部中级专员4级薪酬水平则如下：薪资标准：1150*（1+0.62）=1863月工资总额=1500（基本工资）+326.7（岗位工资）+36.3（绩效工资A）+36.3（绩效工资B）=1899.3元2、 如采购部中级专员4级薪酬水平如下：薪资标准：1150*（1.1+0.62）=1978月工资总额=1500（基本工资）+406.3（岗位工资）+71.7（绩效工资A）+47.8（绩效工资B）=2025.8元四、 岗位价值评估思路岗位评估模型（思路）评估维度权重12345知识10小学初中高中大专-本科研究生及以上同岗位经验100-1年1-2年2-3年3-5年5年以上活动范围15单一标准化一定复杂相当复杂非常复杂大范围决策责任15无简单决策专业决策多领域决策战略决策工作失误后果10极小个人绩效影响部门多部门公司前景沟通频率、内外因素10无需较少正常较多频繁下属人数501-56-1011-2021以上管理幅度（部门）50-123-55-10所有部门工作环境、自然环境5非常好良好一般较差极差分析研究（判断）15无需按制度预测、分析风险性决策把握全局类别职位级别岗位评估分值高层（A类）总经理1级98-1002级95-97副总经理1级91-942级88-903级85-87总监1级81-842级80中层（B类）部门经理1级77-792级72-763级70-71副经理1级68-692级66-67主管1级64-652级61-63基层（C类）高级专员1级58-602级55-573级51-544级46-50中级专员1级43-452级39-423级35-384级30-34初级专员1级26-292级21-253级0-20例如目前在职的一个本科学历工作5年的人事主管其岗位价值评估，具体得分如下。

评估维度权重得分知识108同岗位经验108活动范围159决策责任159工作失误后果106沟通频率、内外因素108下属人数52管理幅度（部门）51工作环境、自然环境51分析研究（判断）159合计10061该主管薪酬水平如下：薪酬标准=1750*（1+0.86）=3255薪资合计=1500（基本工资）+1404（岗位工资）+351（绩效工资A）+175.5（绩效工资B）=3430.5元五、其他问题由此可见，不同部门的相同岗位等级的薪资水平不同，可以达到按照公司的核心价值链确定岗位薪资的目的，但是需要注意以下问题1. 如果是企业薪酬改革，需平衡现有薪资水平和市场薪资水平，需要测算出的结果是满足实际需求的如按照目前的市场薪资水平来说，一个人事专员和一个采购专员的薪资水平设定为2000左右就是不合理的2. 部门价值和岗位价值的关系：一个销售型公司的销售内勤和人事专员的岗位价值谁更高按照部门价值划分，销售型公司肯定是销售部门为核心企业，但是一个销售内勤的岗位要求相对人事专员的岗位要求更低，所以虽然两个职位都应该是专员型岗位，但是人事专员的岗位价值应该高于销售内勤岗位如何确定岗位价值，需设定出相应的评估办法，对现有岗位进行评估，并多次测算，确定该评估权数设置是合理的。

3. 针对无绩效考核，新引入绩效考核的公司，如果在薪酬结构中硬性划出一部分薪资作为绩效考核薪资，肯定会引起公司员工的情绪反弹绩效的目的在于激励，如果只是为了惩罚性扣款的绩效，已经完全背离了绩效的目的，不会被员工认可，不被认可的制度，特别是连中层管理人员都无法认同的制度，在很大程度上是执行不了的，即使执行了，其结果也会和预期结果大相径庭所以建议在现有薪资的基础上划分出一部分工资作为绩效的基础上，再增加10%-20%的工资用于绩效考核而绩效考核的分数，需由人力资源部门进行把关，对于明显不合理的地方，需要进行纠正，避免因为绩效考核增加公司成本，而无相对效益 7 / 7。