【5A文】大型国企胜任力素质模型报告.doc

5A版优质实用文档某大型国企素质模型报告目录1.关于素质模型 41.1何谓素质模型？ 41.2某公司为什么要发展素质模型？ 41.3某公司素质模型的框架是什么样的？ 41.3.1素质模型的框架 41.3.2某公司职系、职层划分 51.4素质模型构建的思路和方法 51.4.1素质模型构建思路 51.4.2素质模型构建方法 52素质模型的内容 52.1核心素质 52.1.1定义 52.1.2素质重要性层次表 52.1.3素质概念及行为要求 52.1.4不同职层要求胜任的行为等级 72.2管理通用素质模型 82.2.1定义 82.2.2素质重要性层次表 82.2.3素质概念及行为要求 82.2.4不同职层要求胜任的行为等级 112.3不同职系专业通用素质模型 122.3.1经营职系专业通用素质模型 122.3.1.1定义 122.3.1.2素质重要性层次表 122.3.1.3素质概念及行为要求 122.3.1.4不同职层要求胜任的行为等级 152.3.2物流职系专业通用素质模型 152.3.2.1定义 152.3.2.2素质重要性层次表 152.3.2.3素质概念及行为要求 152.3.2.4不同职层要求胜任的行为等级 182.3.3质检职系专业通用素质模型 182.3.3.1定义 182.3.3.2素质重要性层次表 182.3.3.3素质概念及行为要求 182.3.3.4不同职层要求胜任的行为等级 182.3.4财务职系专业通用素质模型 182.3.4.1定义 182.3.4.2素质重要性层次表 182.3.4.3素质概念及行为要求 182.3.4.4不同职层要求胜任的行为等级 182.3.5商务职系专业通用素质模型 182.3.5.1定义 182.3.5.2素质重要性层次表 182.3.5.3素质概念及行为要求 182.3.5.4不同职层要求胜任的行为等级 182.3.6人力资源职系专业通用素质模型 182.3.6.1定义 182.3.6.2素质重要性层次表 192.3.6.3素质概念及行为要求 192.3.6.4不同职层要求胜任的行为等级 192.3.7行政职系专业通用素质模型 192.3.7.1定义 192.3.7.2素质重要性层次表 192.3.7.3素质概念及行为要求 192.3.7.4不同职层要求胜任的行为等级 193测评标准及测评推荐工具 193.1核心素质测评标准及测评推荐工具 193.2管理通用素质测评标准及测评推荐工具 193.3不同职系通用专业素质测评标准及推荐工具 193.3.1经营职系素质测评标准及推荐工具 193.3.1经营职系素质测评标准及推荐工具 193.3.2物流职系素质测评标准及推荐工具 193.3.3质检职系素质测评标准及推荐工具 193.3.4财务职系素质测评标准及推荐工具 193.3.5商务职系素质测评标准及推荐工具 203.3.6人力资源职系素质测评标准及推荐工具 203.3.7行政职系素质测评标准及推荐工具 20405A版优质实用文档1.关于素质模型1.1何谓素质模型？素质模型就是完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

1.2某公司为什么要发展素质模型？建立素质模型的主要目的在于推广以素质模型为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员的胜任能力水平，最终实现组织经营目标对照素质模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”1.素质模型是对某未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心能力框架的具体描述 2.素质模型的提出是为某个体员工、团队以及组织本身专注于高绩效目标的实现起到了导向作用 3.素质模型为员工的职业生涯规划提供了依据与参考 4.素质模型为某人力资源管理系统如何有效支撑某战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石与条件素质模型的作用1.人力资源规划与甄选素质的确定明确了组织甄选以及用人的原则，确立了组织战略性人力资源规划的导向与标准 2.绩效管理素质为制定绩效标准，发现绩效差距，进行公平客观的绩效提供科学依据 3.薪酬管理作为决定绩效的驱动因素之一，素质影响着组织薪酬分配的价值取向与结构 4.培训开发素质成为判断企业培训开发的适用性，指导培训开发计划制定与执行的依据 5.核心人才培养与继任者计划。

根据素质界定组织核心人才的范围，确立核心人才的职业发展目标，培养有潜质的后备人才梯队1.3某公司素质模型的框架是什么样的？1.3.1素质模型的框架核心素质通用专业素质管理通用素质某公司的素质模型体系分为三个层次：第一层次：全员核心素质核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于某（天津）实业有限公司的全体员工第二层次：管理通用素质管理通用素质是管理人员需要具备的个人素质和管理技能第三层次：不同职系通用专业素质是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，同一序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的1.3.2某公司职系、职层划分1.3.2.1职系划分某公司共分为7个职系，分别为经营职系（焦炭、焦煤、钢材和焦煤）、物流职系（集港、仓储、生产加工）、质检职系（质量管理）、财务职系（财务、资金、结算）、商务职系、人力资源职系、行政职系（行政和总务）经营职系是指对采购与销售货物的质量、成本与效益承担直接责任物流职系是指对货物的仓储、生产加工与配送的安全性与及时性承担直接责任质检职系是指对货物的质量检验、检测承担直接责任财务职系是指对资金使用、帐务处理与业务结算的安全性与及时性承担直接责任。

商务职系是指对贸易交易过程中信息收集、各种交易手续办理的纪实性与准确性承担直接责任人力资源职系是指对公司人力规划、招聘、薪酬、绩效等工作承担直接责任行政职系是指对公司内部的会务、后勤服务等行政事务承担直接责任某职系1.经营职系（焦炭、焦煤、钢材、焦煤）对采购与销售货物的质量、成本与效益承担直接责任2.物流职系（集港、仓储、生产加工） 对货物的仓储、生产加工与配送的安全性与及时性承担直接责任4.财务职系（财务、资金、结算）对资金使用、账务处理与业务结算的安全性与及时性承担直接责任5.商务职系（外销）对贸易交易过程中信息收集、各种交易手续办理的及时性与准确性承担直接责任6.人力资源职系（人力资源）对公司人力规划、招聘、薪酬、绩效等工作承担直接责任3.质检职系（质量管理）对货物的质量的检验、检测承担直接责任7.行政职系（行政、总务）对公司内部的会务、后勤服务等行政事务承担直接责任1.3.2.2职级划分高层职级：中层职级：基层职级：3-4级总监/事业部总经理、助理总监/助理事业部总经理1. 高层职级5-6级 经理、助理经理/高级主管某职级2.中层职级7-12级主管、专员、助理专员文员、操作工、临时工3. 员工1.4素质模型构建的思路和方法1.4.1素质模型构建思路  1）专业序列胜任能力体系的发展与公司战略紧密相联：企业经营战略目标决定了企业所需的关键能力和核心价值观，相应对企业人员能力素质、结构提出要求，根据这些要求我们建立专业序列胜任能力模型。

人力资源各项工作围绕着企业人员胜任能力要求而展开，包括人才吸引计划、激励计划、保留计划、发展计划，通过人才策略的实践获得满意敬业的员工，为企业的客户提供优质产品和服务，最终实现企业经营战略目标胜任能力发展思路可以用下面这张图概括： 2）胜任能力体系的具体的发展方法就是通过不同层面访谈获取所需信息，从战略层（包括总裁室和总经理层面）访谈，到业务经理/高绩效员工、一般员工访谈经过系统总结和提炼后，形成一个专业序列的胜任能力模型，同时，我们将联想的胜任能力模型与行业数据对比，进行合理的修正，从而保证联想的每一个专业序列胜任能力模型既能代表行业标杆，同时又具有联想特色3）我们将联想胜任能力体系分为三个层次：                                   i.  联想全员核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来目前，我们将联想全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”5个维度；                                  ii.  序列通用能力：在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同；                                iii.  序列专业胜任能力：该专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。

以大客户直销序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力，每个能力维度以若干条关键行为描述呈现；该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的大客户经理我们都要求具备上述7项能力，但不同级别要求的程度会有差异 需要强调的是全员核心胜任能力部分因为不同公司核心价值观的差异，专业胜任能力因不同企业业务流程、组织结构的差异，可能更多企业自己的特色，而专业序列通用能力部分则在不同企业间具有较强的共通性建立素质模型的三个依据l 经营目标与发展战略需要：未来发展需要的素质l 文化与价值观需要：核心的素质/专有的素质l 行业成功因素分析和具体岗位的需要：差异化的素质1.4.2素质模型构建方法素质模型构建的方法公司战略、文化价值观和行业成功关键因素分析岗位素质模型问卷调查法关键事件访谈法工作分析法兄弟企业标杆研究法2素质模型的内容2.1核心素质2.1.1定义核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于某（天津）实业有限公司的全体员工2.1.2素质概念及行为要求1、诚实守信：待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事，建立整个团队和组织的诚实、守信的形象，全力维护团队和组织利益。

0级：待人不真诚，不遵守承诺1级：待人真诚，对承诺事情积极、有效落实，在不能按时完成任务时及早沟通2级：信守承诺只要答应的事情，即使在遇到困难和冲突时也能够履行承诺3级：对下属、同事、上级给予真实的信息、意见和绩效反馈，给他人一个真实的自我4级：遵守组织工作及行业道德水准和行为规范，建立团队和组织诚实守信的形象5级：主动维护公司的形象，对外交往言行规范，持久一致，建立公司的诚信品牌声誉2、责任心：认真履行本职工作，一丝不苟，遇到问题和挫折总是从自身分析原因，主动承担责任，不责怪别人能提出尖锐的问题，不回避矛盾，认识到自己工作中的疏漏并设法弥补0级：工作马虎，失误较多，出现问题常推卸责任1级：有认真细致完成工作的意识，但行动较少；2级：工作认真、负责，不回避工作中出现的轻微矛盾与冲突，清楚自己的工作职责，知道遇到问题如何解决；3级：在工作中出现失误或遇到失败时，敢于承担责任，并。