MTP-课后讲义(中层领导者能力培训).ppt

MTP,,经理人管理技能训练 ------管理训练计划,MANAGEMENT TRAINING PROGRAM,,张习宁,,,,张习宁 （认证讲师、MBA） 德鲁克管理学院EDP，致力于企业管理效能提升的系统工具与有效方法的研究 曾任联想集团大客户销售主任，世界500强施乐（中国）大区经理，德国莱茵集团管理中心高级经理人，德国莱茵商学院TUV认证讲师美国领导力研究会讲师LTP，美国DDI机构认证讲师，中国营销管理协会、中国职业经理人研究会特约专家，同时担任国内多所大学的EMBA、总裁研修班、营销总监班特聘讲师海尔集团、伊利集团、中国移动长期培训顾问. 张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在《管理技能》、《团队合作》、《领导力》、《销售技巧》、《高效执行力塑造》、《沟通技巧》等课程有完善的系统训练设计，500余场的培训经验张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范课程大纲,管理者角色与素养 有效激励 人员管理实战案例研讨 沟通与合作 领导者权变技能—情境领导,管理者角色任务,不称职的经理人,角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距,中层管理者的位置,,,,决策者,中层,员工,管理者的位置,管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识,,经营者想什么?,如何提高竞争力,怎样满意客户,,,,花最少的钱办最多的事,,,竞争力---面临的变化,谁是客户?,,我们的客户都有谁？,管理者的360度任务,作 为 下 属 的 任 务,1.执行命令 2.信息的反馈 3.完成业绩,,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,结 果,过 程,领导 - 做对的事,挑战/改变,维持秩序,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,管理 - 把事情做对,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,,对人的领导与对事儿的管理,效率,通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。

作 为 同 事 的 任 务,作 为 上 级 的 任 务,,1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度 4.员工的职业发展与规划,作 为 自 己 的 任 务,1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励,管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,有效激励,什么是激励 激励的源头 有效激励机理分析 日常管理激励技巧 四类下属的激励技巧,,高效的管理激励方法,激励的基本概念,激励的定义 “调动、激发、鼓舞他人的士气” 调动积极性,,,1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知,（三）管理激励机理分析,,Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论 提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式,--- X理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,--- Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力,X,Y,管理激励机理之一：人性基础,强化理论,管理激励机理之二,小孩为什么 还要冲马路？,,强化理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出： 人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。

当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失四种强化形式,正强化——奖励 负强化——惩罚 不强化——轻视 预强化——警告,对管理者的启示,把一个大目标分解为许多小目标，利用每步所取得的成功结果，去强化人们奔向目标的积极性 当人们作出成绩时及时给予表扬和奖励 日常工作中从听觉、视觉、感知各方面进行强化双因素理论,管理激励机理之三,激励因素 保健因素,,期望理论,管理激励机理之四,目标价值 期望概率,,公平理论,管理激励机理之五,我们公司对我 太不够意思了！,,目标设置,管理激励机理之六,情景过程,,指挥型的激励技巧 关系型的激励技巧 智力型的激励技巧 工兵型的激励技巧,四种类型下属的激励技巧,指挥型员工的特点,以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任， 办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖 赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人 际关系关系型员工的特点 重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观， 很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些 优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望 能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有 了工作的动力智力型员工的特点,智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事 情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但 是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激， 重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。

工兵型员工的特点,属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作， 缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的 职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情， 不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬针对指挥型员工的激励方法,明确的设定工作目标，邀请参与讨论计划 使他们的工作有一定的自主性 表现出真切地期望，并明确奖励计划 让他们承担需要高效率完成的任务 鼓励竞争,针对关系型员工的激励方法,关心他们的个人生活 授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任 及时与他们沟通，给他们提供一些交流感情的机会 安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限 给他们安全感,针对智力型员工的激励方法,与他们探讨问题，不要试图说服他们 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣 提醒他们完成工作目标，别过于追求完美 赞美他们的一些发现和创意 让他们自己制定方案,针对工兵型员工的激励方法,为他们做决定，制定明确的目标与计划 支持他们的工作，对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励 多给他们出主意、想办法 不要勉强他们,团队中沟通与合作,人与人之间最需要 做的是沟通的工作,沟通的好处？,请问,沟通的好处,节约时间 减小压力 增加利润 减少误会 明确目标 相互理解 达成共识 解决问题 增进感情 避免失误 集思广益 传递信息 提高工作的满意度 促进人员的稳定 增加市场的开拓机会 提高工作的效率 保证事情有条不紊的进行 增加利润,请用简单的话来总结一下什么是沟通？ 你理解的沟通的定义？,讨论,,为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。

沟 通 的 定 义,影响沟通的关键要素,环境,态度,技巧,柯维眼中沟通的障碍,价值判断---对旁人的意见只有接受与不接受 追根究底----依自己的价值观探查别人的隐私 好为人师----依自己的经验提供忠告 想当然耳----根据自己的行为与动机衡量别人的行为动机,沟通的过程,传送者 接收者,,,,,信息,反馈,传送者与接受者的角色不断相互转换沟通中的五种态度,强迫的,合作的,回避的,迁就的,果敢的,,,合作的,折衷的,合作态度的表象,双方都能够阐明自己所担心的问题 积极并愿意解决问题 共同研究解决问题的方案 对事不对人，不揭短，不指责 达成双赢的目的，大家都获益最多,方法一、打开你的隐藏区,公开区,盲区,隐蔽区,未知区,了解,不了解,了解,不了解,,寻求反馈,自我,他人,,给予反馈,问,说,通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任,,方法二、建立你的情感帐户 □ 情感帐户（The Emotional Bank Account） 情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义成存款或提款存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中的信任。

存款及提款 想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款栏内做记号：,人际风格与沟通,反应性维度,理性,,感性,给人感觉在与人接触时表达情绪的程度,理性----高任务目标、低人际关系 强调纪律、严肃、冷酷、控制,感性---低任务目标、高人际关系 开放、热情、关系导向、和蔼,反应性维度,,,内向,外向,果断性维度,给人感觉试图影响他人思想与行为的程度,内向 低度自信 优柔寡断 合作、细心、安静、谨慎、支持,外向 高度自信 果断 竞争性、迅速、决断、有攻击性,果断性维度,人的不同类型,,,,,感性,,理性,,内向,外向,,力量型-特征,喜欢控制局面，一切为了赢 是决策者、冒险家，是个有目的的听众 发表讲话、发号施令 冷静独立、自我为中心 不在乎别人的情绪、别人的建议,,力量型-需求和恐惧,,分析型-特征,事事喜欢准确完美 对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢 喜欢条理，框框 会问许多具体细节方面的问题、准确地数字 天生喜欢分析，说话慢、面部表情少,分析型-需求和恐惧,,个人风格坐标,理性,感性,内向,,分析家型,和蔼型,情感型,力量型,外向,和蔼型-特征,善于保持人际关系 非常出色的听众，迟缓的决策人 忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 耐心，能够帮激动的人冷静下来,和蔼型-需求和恐惧,,个人风格坐标,情感型-特征,充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤独 追求乐趣，乐于让别人开心 嗓门大，话多，动作多而且夸张 通常没有条理，一会儿东一会儿西,情感型-需求和恐惧,与力量型人相处的窍门,充分准备，实话实说 准备一张概要，并辅以背景资料 喜欢有锋芒的人, 但同时也讨厌别人告诉他该怎么做 从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择 不要有太多的寒暄—说话简单、直接 指出你的建议是如何帮助他达成目标的,与分析型人相处的窍门,不要过于随便，公事公办，着装正统 摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善 做好准备，语速放慢 注重细节，遵守时间 用较多的，准确地专业术语，多用一二三四 准备一张行动的计划并且说明计划的结果 不要过于友好,与和蔼型人相处的窍门,放慢语速，以友好但非正式的方式 提供个人帮助，建立信任关系 从对方角度理解 讨论问题时要涉及到人的因素,与表现型人相处的窍门,表现出充满活力，精力充沛 提出新的，独特的观点 给他们时间说话 注意自己要明确目的，讲话直率 以书面形式与其确认 要准备他们不一定能说到做到,风格类型诊断—4个标准,此人如何作决定？ 凭事实？凭感觉？ 冒风险？决策快还是慢？,此人的时间观念如何？ 动作快？动作慢？ 效率高？效率低？,此人的人际关系如何？ 热情？“酷”？ 重人缘？ 重任务？,此人的沟通方式如何？ 商量？命令？ 多说？多听？,情境领导,有关领导理论的发展脉络,领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类： 主导型 – 让下属做事儿 尊重型 – 尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类： 员工导向 – 让员工有自我发挥的余地 工作导向 – 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务,一、领导的两大毛病 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。

2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误 二、下属的矛盾心态： 1、看不起没有能力的领导： “一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！” 2、讨厌有能力的领导： “领导太厉害，不跑准定死，做这种领。