宝洁-人力资源开发

1、,人力资源开发与管理 中国宝洁P&G 客户业务发展副总监：陈东锋 人力资源经理：周艳玲,目的,通过介绍企业人力资源的运作的理论和实践： 人力资源管理的战略地位和新角色 建立企业文化 选人和用人标准 以及确保成功的招聘 有效培训、发展和保留优秀人才 以工作表现为基础的激励机制 商业行为道德 希望对特许经营企业提高人力资源管理水平有所启发,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,关于宝洁公司P&G 的一点介绍,1837年创立于美国辛辛那提 1837-1890创立阶段 1890-1945开创营销策略和研究开发工作 1945-1980迅猛发展各种新产品和欧洲、中东等市场 1980-2000跨国公司时代,从生产销售肥皂和蜡烛开始 ,今天的全球宝洁,目前，宝洁已是全球最大的日用消费品的生产商和销售商之一。 2001年宝洁在全球最受尊敬的企业中名列第15名，在日化行业排名中，位居第一。,今天的全球宝

2、洁,中国总部：广州 技术中心：北京 分公司：北京 上海 成都 工 厂：广州 北京 天津 成都 苏州,中国宝洁,宝洁公司成功的 经营理念 注重人才、以人为本 消费者至上的理念 不断创新的意识 建立和发展合作伙伴关系 热心公益、回报社会,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,企业经营者认为中外企业存在三大差距,一项对全国1000家企业经营者调查显示，中外企业存在三大差距： 技术方面 有差距：83.5% 没差距：10% 有优势: 0.5% 说不清：6.0% 管理方面 有差距：87.5% 没差距：6.5% 有优势: 2% 说不清：4%,人才方面 有差距：90% 没差距：7% 有优势: 0.5% 说不清：2.5%,企业之间的竞争,第一级：产品和服务 最前端的，最直接的在市场上的一种较量。 第二级：技术 技术是解决产品和服务当中的主要手段。 第三级：管理 技术又取决于管理 第四级：人才 大家都认

3、为现在社会和企业发展的两个轮子，一个是技术，一个是管理，但是中间那个轴是人。,企业之间的竞争,第五级：团队跟团队之间的竞争 企业的竞争不是个人跟个人之间的竞争。 第六级：机制 团队跟团队之间竞争什么呢？就是争机制，比谁的机制好。 第七级：规则 机制竞争的结果，又变为一种规则。 第八级：理念 规则从什么地方来呢？是观念、理念。,人力资源管理的理念,员工是资源 X理论、Y理论,宝洁前董事长Richard Deupree的观点,“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”,GE 杰克.韦尔奇的观点,CEO的工作：资源运作人和钱 人就是一切。人的因素可以改变一切。 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。 先是人，接下来才是战略和其它事情 把正确的人放到正确的位置，变革才会发生 是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。 我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。 担负着最高层经理的人事责任 看着他们成长、收获和进步,人力资源管理与竞争优势,企业竞争优势 成本领导策略

4、产品差异化策略 人力资源管理与竞争优势 “隐藏成本” 直接成本、间接成本、机会成本 产品与服务的品质取决于企业成员即人的品质，人的品质关键在于有效的人力资源管理 经营不善 = 人的不善 人力资源管理最不容易仿效,人力资源管理的问题,重视资本，不重视人 缺乏有效的激励和约束制度 员工成长慢、培训效果不好 有些主管只会做事，不会做人；经理多，领导少 部门间缺乏沟通、合作，组织结构僵化，反应缓慢 企业缺乏价值观，没有建立健康的企业文化 缺乏组织学习能力、创新能力、变革能力 主管和员工缺乏信任和沟通，劳资关系没理顺 员工看不到希望，流动率高 薪酬的高低、员工的升降由某些人凭个人好恶来决定 大材小用，小材大用，人材浪费严重 。,人力资源管理的挑战,企业对优秀人才的争夺加剧 人力资源工作是一项需持续进行的工作。许多企业往往抱有急于求成的心态 人力资源管理水平的差距加剧了企业竞争力的差距 不少企业没有建立专门的人力资源部，即使有，也只是作为行政的一个部门，负责协调处理一些日常事情，没有发挥人力资源管理和发展的作用。 缺乏优秀的人力资源经理 人力资源管理和发展没有成为各级业务经理的职责 人力资源成为企

5、业做大做强的障碍,人力资源部的使命 造就胜利之师,创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才 为生意需要开发个人和组织的潜能 为员工提供日常的服务 创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要,创造价值达到生意结果,了解生意的需要 确定人力资源工作的目标和策略 优秀地执行人力资源管理计划 主要客户: 总经理 所有各部门经理 所有员工,人力资源过去的职能-发展过程,策略性的价值增加,员工的辩护者,员工的朋友和保护者,人力资本是， 和应该是，任何业务的核心 它是唯一足以支撑一切的优势。 任何其他东西都能够很容易被竞争对手所复制。 Robert Reich,人事行政的执行者,行政管理的 专家,直接经理的建议者,直接经理的专业咨询,业务的策略 伙伴,执行组织策略的成员,人力资源管理的新趋势,策略导向型的人力资源规划 人力资源管理成为识别企业竞争力的重要指标 创造一个雇主的品牌 建立动态的目标管理的绩效管理体系 激励导向型的薪酬政策 建立学习型组织 建立优秀企业文化 实现开放式管理、扩大员工持股范围 领导变革 转变到“电子时代” 人力资源管理成为各级管理人员的共同职责,企业战

6、略和人力资源战略,战略课题分为三个向度：时间轴、层次轴、功能轴 时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为草创期、成长期、成熟期与衰退期，不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。 层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。 功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。 掌握以下的原则进行工作：高一格（提高到总经理的层次看事情），先一步（在企业未遇到问题时便提前做好准备），全方位（上下左右内外都要兼顾）。,人力资源战略计划与执行,人力资源经理参与企业战略制订和实施过程 人力资源特派专员 企业战略人力资源战略 目的、目标、战略、衡量 行动计划 定期回顾 计划、执行、检查、调整（PDCA）,人力资源管理战略,员工招聘 培训与发展 绩效管理 薪酬福利 组织结构 企业文化 变革管理,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准

7、确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,定义：人力资源的工作,考虑人力资源的工作范围： 日常运作/每天 战略决策/将来 考虑人力资源的活动范围: 管理程序(人力资源工具) 管理人员,关注战略决策/将来,关注日常运作,程序,人员,程序,人员,管理战略性人力资源 战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,角色定义,角色: 管理战略性人力资源 任务 : 执行战略、策略 形象 : 战略伙伴 活动: 人力资源与生意策略达成一致,我们和生意决策者一起制定和部署生意策略， 比如：,为生意策略提供咨询服务 帮助公司部署和执行策略 改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标 ,程序,人员,管理战略性人力资源 战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,管理改革和变化 改变顾问,角色定义,角色: 管理改革和变化 任务 : 创建全新的组织 形象 : 改变顾问 活动: 组织有效性,不断创造和更新高效的组织 管理变化和过渡期 创造能领导和适应变化的组织能力 ,我们帮助公司的管理者（直接经理）做好组织准备工作，应对变化，比

8、如：,程序,人员,管理战略性人力资源 战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,管理改革和变化 改变顾问,管理员工贡献 员工先导,角色定义,角色: 管理员工贡献 任务 : 提升员工对公司的承诺和从业人员能力 提升员工的公司的贡献 形象 : 员工先导 活动: 倾听，反应以及为员工提供人力资源帮助,建立系统，增强公司与员工的沟通 定期举行员工意见调查 提供各种系统来提高员工的工作表现 建立各种激励机制 提高公司保留员工的能力,我们和公司的管理者（直接经理）一起增加员工对公司的认同感、归属感和承诺，比如：,程序,人员,管理战略性人力资源 战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,管理改革和变化 改变顾问,管理员工贡献 员工先导,管理组织基础 行政专家,角色定义,角色: 建立一个稳定而切实有效的组织运作架构 任务 : 不断设计和提高人力资源工作流程的效率 确保提供客户至上的员工服务 形象 : 行政专家 活动: 企业再造,最传统的角色,发展各种系统/程序来吸引、保留和发展人才和组织，比如： 招聘、用工及人员调配 培训和发展 薪酬、福利 员工沟通 人员资料管理系统 员工调动服务 职业卫生 安全

9、与保卫 ,人力资源新要求,对企业主营业务的了解 领导力/影响力 积极理解和适应变化的能力 亲和力和同理心 个人信誉度 公司文化的行为楷模 经营品牌的能力 继续学习的能力,人力资源专家是 :,战略的伙伴 改变的顾问 员工的先导 行政的专家,业务的战略伙伴,行政管理的专家,公司改革的发起人,员工利益的捍卫者,程序,人员,核心价值观,人力资源的角色 : 组织和人员的有效 性 - 与直接经理一起着点战略和未来,日常管理 系统及程序,着重将来/战略,着重日常工作,程序,人员,直接经理: 5,人力资源 : 5,人力资源: 3,直接经理 : 4,顾问 : 3,人力资源: 3,服务外包: 3,信息技术 : 2,人力资源 : 2,直接经理: 6,员工 : 2,人力资源部门的职能,建立优良的组织环境 好的组织架构 明确的部门职能、岗位职能 严谨的人事管理制度 公平竞争、合理分配的薪资制度 绩效考核制度 升迁制度 内部沟通制度 教育培训制度 福利制度 人力资源聘用程序 企业文化,人力资源部门的职能,规划人力需求及聘用之实施 人力资源潜能的开发 人力资源管理运行的监督与评估 领导变革 经营部门的战略伙伴 组织的重新设计 员工服务中心 构建学习型组织,人力资源管理的业绩衡量,员工满意率 员工满意度调查 人均效益 人均销售额、产值、利润 资源支持 对核心流程的支持,总裁是公司人力资源的“第一总监”,人力资源管理的一个重要的成功要素是企业的第一把手，总裁或高层主管是公司人力资源的中坚力量， 是公司人力资源的“第一总监”。 人力资源工作搞得好的公司，员工具有上进心和积极性，公司文化具有凝聚力，这跟公司的第一把手的素质、眼光、远见、个人魅力、领导风格等等有直接的关系。 如果老板本人对人有特殊的感情，对人的重要性高度重视，能够认识到人的潜在的价值，对人在企业中所发挥的作用和威力有亲身的体会，那么这家公司一定会在人力资源管理过程中制定出一系列有效的措施和政策。,直接经理与人力资源,“员工加入公司，离开主管” 管理员工是直接经理的职责 在与直接经理合作过程中， 人力资源负责发展与贯彻落实人力资源原则，项目与系统 例外的情况由直

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