思捷达方太人力资源管理调研报告

1、宁波方太厨具有限公司 人力资源管理调研诊断报告（汇报稿） （二四年五月 慈溪） 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 2 说明 本调研报告通过对方太的经营和管理现状进行调研，结合组织有效性问卷调查和组织气氛问卷调查，分析整理而成。重点放在 公司人力资源管理 方面。 调研诊断报告的主要关注点是问题，但这并不意味对方太厨具经营管理的否定。公司一直以来形成的资源优势和经营特色是方太未来发展的基础，但方太也必须解决发展中的各种经营和管理问题，尤其是瓶颈问题。 本调研报告力求比较全面地反映方太人力资源管理的现状和问题，这些问题并非都需要在此次项目中解决，也不是都需要在短期内解决的。 3 目录 一、调研目的、程序及方法 二、人力资源管理的现状评价及问题分析 三、方太公司的组织有效性分析 四、方太研发系统的组织有效性对比分析 五、调研总结及建议 附件： 方太组织气氛分析 4 调研目的 根据 方太人力资源管理项目实施计划 ，思捷达顾问组于 4月 21点是人力资源管理）进行了调研。 本次调研的目的： 通过对方太的经营和管理现状进行较为全面的调研，以了解方太的整体运作； 对方太人力资源管理进行深入调研诊断，以

2、了解组织运作状况和人力资源管理实践，发现存在的相关管理问题及其相互关系； 整理出解决人力管理问题的思路，为人力资源管理项目的方案设计作准备。 5 调研程序及方法 项目启动 调研分析框架 问卷调查 统计分析型问卷： 组织有效性调查问卷 中层以上人员部分骨干 组织气氛调查问卷 分系统抽样 修改 /提交 调研报告 调研准备 调研计划 整合 /评审 访谈及座谈 访谈记录 信息收集 资料研究 问卷调查 问卷分析 调研报告 及调研记录 全部调研 /访谈采用了多维度、交叉定位方法进行 调研结束 调研报告将提交给方太管理层 根据惯例和保密原则，调研记录不提交， 由思捷达公司保留。 撰写调研报告 访谈人次 :约 50人次 6 调研诊断的逻辑结构 人力资源管理体系 组织绩效 组织气氛 组织有效性 组织有效性的四个层面： 领导、结构、流程、员工 组织气氛的六个维度： 明确性、进取性、凝聚性、灵活性、责任性、奖励性 7 目录 一、调研目的、程序及方法 二、人力资源管理的现状评价及问题分析 三、方太公司的组织有效性分析 四、方太研发系统的组织有效性对比分析 五、调研总结及建议 附件： 方太组织气氛分析 8 人力

3、资源管理评价和分析框架 使命、愿景、战略、核心价值观 业务运作（结构、流程、信息系统） 人力资源管理理念、政策、策略和规划 选 招聘选拔 育 培训开发 用 绩效考核 留 报酬激励 业务目标 根据系统性的原则，我们按照人力资源管理大厦的框架进行分析，结合项目范围，重点分析经营与管理原则、人力资源策略、 长期激励机制以及人力资源管理对业务的支持。 经营与管理原则 中长期激励 人力资源策略 人力资源管理对业务的支持 9 经营原则和管理原则 方太的使命和愿景非常明确，且得到了高度的认同，但在战略定位上还存在不确定因素，也未完全达成共识。尽管公司提出了总的经营方针和各领域的方针，但缺乏统揽全局的、真正能指引公司整体方向和实践的经营原则。在访谈中了解到：公司管理层对下列问题的看法较为模糊且不一致： 外部环境的基本趋势及影响方太发展的关键因素是什么？ 围绕厨房专业化的战略具体如何定位？需要什么样的核心竞争力去支撑这个定位？方太是否能够具备这些核心竞争力？ 在具体的业务层面，针对竞争对手，方太应该建立哪些方面的持续的竞争优势？ 如何在市场和产品上扩张？扩张的基本策略是什么？ 如何确保公司长期的效益？

4、10 经营原则和管理原则 方太确定了“三品合一”的核心价值观，也规定了一些的规则或原则，但总体上缺乏主线、缺乏层次、缺乏要点、比较凌乱，员工对核心价值观缺乏认识，或者认识很不一致，甚至难以认同，公司的核心价值观和规则或原则对员工的观念和行为影响不大： 管理者对企业家的品格、胸怀和人格魅力高度认同，但缺乏对公司核心价值观的认知和认同，缺乏身体力行 给大家的印象是：由于人事管理过程的宽容，处事缺乏原则性，如不能无障碍地向内部传递市场的压力；对表现不佳者的容忍等。表现在部门行为上也是原则性不强 公司制度齐全，但没有建立起执行的文化，检查、督促不到位 员工反映：做虚的多，做实的少；公司文化、价值观成文后，没有从管理中落实；价值观没有与具体的制度及流程结合，颁布后没有人执行和评估 11 人力资源策略 在有关的文件和制度上，有一些人力资源策略方面的零散陈述，但总体上方太的人力资源策略缺失、不明确、不清晰： 被访谈者基本认为方太没有人力资源策略，更谈不上如何支持战略 招聘和选拔中对企业究竟需要什么样的员工，是学历、经验、能力，还是心态，心中无数 在外聘和内部培养间缺乏明确策略：公司在过去一段时间偏重

5、依赖外部市场的人才计划，是企业特殊发展阶段必要举措。面向未来组织发展必须建立人员培养计划和接班人计划 ,以利于文化的形成和传承 对员工的发展重视和认识不到位，在用人方面采用比较保守的政策 12 人力资源策略 有培训程序，也组织不少培训，但培训什么，怎么培训，什么是公司需要的培训不清楚，培训对组织能力，特别是核心能力的支持有限 对绩效管理的目的、原则和有效推行的策略不明确 薪酬策略缺少理念牵引，对内部公平性缺乏关注，在外部公平和内部公平间顾此失彼；策略定位不清，激励作用不足，吸引力不够 现有激励政策中看不出明确鼓励的行为，激励和价值导向脱节 吸引和留住人才的策略不明确，对留人的紧迫性认识不足 对于公司与员工之间应该建立什么样的关系基本没有进行思考和明确，致使双方的角色、责任和义务模糊 13 公司制定了发展战略，其中提出了部分基于平衡记分卡的绩效指标 ,公司的去年部门总结是按平衡记分卡模式的，而公司 04年度计划和考核指标，除了个别部门外大多没有考虑平衡问题，可见公司不缺少综合平衡思想，缺少综合平衡的 公司战略中没有明确的分阶段的指标去支持总体战略目标 公司建立了详细的 04年部门考核指标

6、，但基本上不是基于公司战略的思考，对战略的支持不突出 目前公司没有一套基于公司战略的关键业绩指标（ 系，方太曾经明确了公司级的关键结果领域（ 基本没有依此往下分解 没有 14 绩效管理体系 以前制定过考核的制度，但基本上没有推行，同时没有制定考核流程。 04年企业建立了较好的年度计划及考核指标，但由于没有良好的理念和系统的制度和流程的支撑，绩效管理效果并不好 。 有些部门有过一些简单的考核工作，但考核的随意性较大，同时考核的程序也比较乱 由于基本没有考核工作，所以也没有进行考核过后的面谈工作，对工作改善作用不大 绩效管理处于粗放的阶段，没有与流程改善、资源的配置相结合 绩效管理没有与人事异动、薪酬的变化、岗位的调整相结合 管理人员对绩效管理的认识还仅仅停留在考核阶段，没有将绩效管理作为企业实现战略、提升绩效的核心手段去认识，也没有认识到绩效管理和管理者的管理行为的调整和自身检讨对绩效管理的巨大影响 绩效管理与组织学习的良性互动远没有形成 15 中长期激励机制 访谈中，高中层管理人员大多希望公司建立中长期的激励机制，共享公司发展成果： 目前公司对中高层干部的激励手段单一，容易导致短期行为

7、 慈溪的地理位置使留住优秀人才长期服务成为困难，建立中长期激励机制，使人才贴身经营，长期服务成为可能 部分人员明确建议公司可以上市，建立股权或期权激励机制 16 人力资源管理对业务的支持 方太注重组织结构的调整和流程的建立，但结构和流程对响应外部需求和业务运作的支持度不高： 企业机构臃肿，不直接创造价值的人员较多，组织效率不高，表明组织结构和职位体系构建存在不少问题。 员工感到工作中受到过多的制度、程序、政策的限制 部门分割，接口不清晰，协作困难 部门业务经验和技术往往不能沉淀下来 17 人力资源管理对业务的支持 方太对人力资源管理非常重视，在人力资源部的组织下，人员招聘、职位体系建设、培训开发、绩效考核、薪酬制度等方面的工作都在努力开展，但访谈中，一些部门抱怨人力资源管理对业务支持不到位： 由于岗位分析工作和人力资源规划的缺乏，企业招聘工作疲于应付 由于缺乏培育基于能力人力资源培训发展计划，员工培训不能支持企业核心能力的构建 公司坚持以业绩和能力导向，用人所长，任人唯贤，但由于缺少以上两项的支持，缺乏用人标准和绩效管理机制，员工使用中不当问题还不少 由于部分员工使用不当，薪酬的内外部

8、公平性存在的问题，公司地理位置的缺陷，导致各类人才都有流失的可能 人力资源管理的员工流失变动过快，人力资源管理人员对业务不熟悉；人力资源管理人员知识结构单一，不注重学习其他部门的业务知识，对业务部门的支持意识有待提高 18 目录 一、调研目的、程序及方法 二、人力资源管理的现状评价及问题分析 三、方太公司的组织有效性分析 四、方太研发系统的组织有效性对比分析 五、调研总结及建议 附件： 方太组织气氛分析 19 组织有效性调查的目的及内容 该调查包括 4个组织层面和 22个关系子系统： 领导 使命 形象 授权 创新 风格 冒险 结构 角色 关系 形态 员工 价值观 技能 知识 动力 承诺 流程 计划 流程运作 品质 沟通 自动化 教育 资源配置 奖励 组织评估调查的目的： 评估组织在各个层面的状况 辩别组织中必须鼓励的强项和必须克服的弱项 对管理变革项目实施提供参考信息 20 组织有效性总体分析 方太组织在 领导、结构、流程、员工四个层面的同意度得分分别为 59、 43、 44、 45，与标杆企业（ 距较大，说明方太在组织有效性方面问题比较严重。 与标杆企业（ 比，方太组织在 员工层面、流程层面 需要很大的改善，同时在 领导层面、结构层面 也有很大的改进空间。 方太研发组织在 领导、结构、流程、员工 四个层面的同意度得分分别为 58、49、 36、 38，相对于整体，在员工层面、流程层面 的问题更加突出一些。 领导 结构 流程 员工 如果把企业组织比喻为人体，则 领导层面 相当于组织的“大脑”； 结构层面 相当于组织的“骨骼系统”； 流程层面 相当于组织的“血肉及神经网络系统”； 员工层面 相当于组织的“细胞”。四者相互作用，互为关联。这四个层面的有效性决定了组织整体的效能。 组织有效性总体同意度0% 20% 40% 60% 80% 100%员工流程结构领导W 21 领导层面 88%的员工了解方太的 使命 并支持公司的长远目标， 77%的员工认可方太的企业 形象 ，并以能为方太工作为荣，这体现了方太员工对公司总体追求和形象的高度认可。 授权 项的得分为 48，说明在给予员工适度的自主权和采纳员工建议方面距期望尚有较大差距。 创新 项的得分为 64，说明员工认为方太在创新方

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