BCG&MIT-赢在人工智能：战略、组织行为与技术三位一体-2019.11-28页-WN7

1、2019年人工智能全球高管调研与研究项目的主要发现 再版编号：61180 赢在 人工智能 战略、组织行为与技术三位一体 2019年11月 萨姆兰斯博撒姆（Sam Ransbotham）、谢尔文科达班德（Shervin Khodabandeh）、罗尼费林（Ronny Fehling）、伯特拉福廷（Burt LaFountain）、戴维吉隆（David Kiron） 合作机构 研究报告 赢在人工智能 MIT 斯隆管理评论 i 目录 研究报告 2019年11月 1 / 内容概览 3 / 简介：人工智能Aetna 公司的战略需要 4 / 人工智能战略 8 / 实现人工智能的投资价值 10 / 使人工智能的运用与开发 步调一致 13 / 人工智能是一种整合力量 15 / 结论：充分利用人工智能 赋能战略 18 / 致谢 赢在人工智能 MIT 斯隆管理评论 1 赢在人工智能 内容概览 经 过数十年的发展，人工智能技术已有望成为众多企业的重要价值来源。在 MIT斯隆管理评论（MIT Sloan Management Review）和波士顿咨询公 司（BCG）联合开展的2019年人工智能全球企业高管调

2、研与研究的主要发现 中，90%的受访者认为人工智能可以为他们的企业带来商机。 此外，越来越多的领导者认为，人工智能不仅是机遇，也是战略风险“如果竞 争对手，尤其是那些初生牛犊不怕虎的新企业，比我们更早掌握人工智能，结果会怎 样？”2019年，45%的受访者认为人工智能会带来一些风险，比例高于2017年的37%。 这种转变表明，企业对竞争对手应用人工智能的意识和担忧与日俱增。在中国，人工智 能带来的风险认知甚至更高。 然而， 艰巨的挑战依然存在。 许多人工智能计划无疾而终。 迄今为止， 70%的企业表示， 人工智能对自己的影响微乎其微，甚至根本没有。有90%的企业或多或少曾投资开发人 工智能，其中只有不到40%自认为在过去三年通过人工智能获得了一些收益。如果我们 把大量投资于人工智能的企业也计算在内，获益的企业占比将提高到60%。即便如此， 这也意味着在人工智能领域进行重大投资的企业中依然有40%未能获得商业价值。 问题的症结在于，尽管一些企业已经找到了明确的制胜方法，但大多数企业还很难 通过人工智能创造价值。结果，许多高管发现自己面临一系列现实问题：人工智能是一 种未开发的机遇，但它的

3、存在也是一种风险，很难驾驭。 最重要的是，这个困难迫在眉睫、 亟待解决。 高管们应该如何挖掘机遇、 管理风险、 最大限度地克服与人工智能相关的困难？ 他们应该如何在这三个要素间做到游刃有余？ 我们对2,500多位高管展开问卷调查，并采访了17位领先专家，从数据的角度，分析 了成功应用人工智能的企业正在做的事情以及成功的表现形式。真正实现人工智能价值的 2 MIT 斯隆管理评论 波士顿咨询公司 研究报告：赢在人工智能 企业自有一套独特的组织行为。 具体表现如下： 将人工智能战略与企业整体战略相结合。 推动大规模的、有时充满风险的人工智能 项目，且这些项目以增长营收而非降低成 本为目标。 统筹兼顾人工智能的运用与开发，通过达 成业务/经营负责人、流程/管理负责人和 人工智能专家的共识，确保人工智能解决 方案的有效实施与普及。 将人工智能方案与更大范围的业务转型相 结合。 除技术之外，通常还要投资于人工智能人 才、数据和流程变革。应认识到人工智能 不只是涉及技术层面。 上述组织行为及其蕴含的企业对人工智能 的投入，能够有效解决人工智能的价值创造难 题，应对人工智能应用过程中不可避免的竞争 和

4、风险，并挖掘相关机遇。 解决困难 数据显示，很大程度上，用人工智能创造 价值的难点在于组织层面，而非技术层面。与 能够让业务/经营负责人、流程/管理负责人、 人工智能专家达成共识的企业相比，只关注开 发人工智能（数据、技术、工具）的企业更难 获得价值。领导者应确保自己的组织既有开发 人工智能的能力，也有运用人工智能的能力。 由高管牵头，与企业更广泛的数字化转型 紧密结合的人工智能项目，比由其他主管牵头 或与数字化转型无关的人工智能项目，更有可 能创造价值。将人工智能视为“技术”的企业 很难实现价值：他们创造的价值通常比用战略 性眼光看待人工智能的企业更少。 那些从人工智能中获得商业价值的企业会 建立内部团队，减少对外部供应商的依赖；他 们有选择地引进经验丰富的人工智能人才担任 技术领导；提高现有员工的技能，让他们熟悉 人工智能，学会利用人工智能。尽管人才匮乏， 但各行各业不同规模的企业在采取上述三种举 措后，都取得了相似的积极结果。 管理风险 本研究揭示了企业管理风险的两种主要方 式，这种风险可能直接或间接地来自企业自身 或其他相关方的人工智能部署。首先，从人工 智能中获益的企业更有可

5、能主动出击：他们会 进行规模更大、风险更高的投资。不过，这些 行为并非赌博，而是精心设计的战略。 其次，在瞬息万变的市场环境中，战略协 同变得更具挑战性，做到正确行事也更为关键。 因此，战略偏差往往成为一种更大且更常见的 风险。成功的领导者关注人工智能，并将其 作为宏观战略背景下的一种工具；这样做的同 时，充分关注组织使用人工智能的能力，可降 低战略偏差的风险。一些受访者表示，一旦人 工智能成功发挥作用，就会增强战略的收益。 人工智能的成功应用能够帮助企业生成更全面 的客户视角、全新的评价指标，以及提升工作 效率的跨职能行为。 挖掘机遇 能够实现人工智能价值的企业多将人工智 能战略与企业整体战略相结合。获益最多的 企业，其收益更多来自人工智能带来的营收增 长，而非人工智能实现的成本节约。大多数高 管认为，人工智能未来的最高价值将体现在收 入和增长方面，而非成本。 随着时间的推移，人工智能的真正成功取 决于创造收入、重新规划组织一致性、投资打 造企业整体使用人工智能的能力。这些都不容 易实现。然而，越来越多的高管已经明确认识 到，正确使用人工智能符合企业的最高利益。 本报告强调了企业高管

6、们在重新思考自身组织 及竞争对手在利用人工智能实现战略目标时， 应该考虑的实际问题和需要采取的举措。 赢在人工智能 MIT 斯隆管理评论 3 简介：人工智能Aetna 公司的战略需要 最近被CVS收购的Aetna公司开始越来 越多地运用人工智能去完善和扩展业务模 式。Aetna已开始利用人工智能设计供应商网 络、防止诈骗、查找超额支付，这些都是保 险行业在分析领域的传统应用。但是，正如 Aetna副总裁兼分析主管阿里凯沙瓦兹（Ali Keshavarz）所说，这只是公司应用人工智能 的开端。 Aetna目前正在执行一项战略计划，试图 通过人工智能创造更多客户价值。在一项与医 疗保险相关的业务中，产品设计师采用以人工 智能为基础的方法，个性化设计受益条款。这 一做法使新投保数增长了180%。 凯沙瓦兹补充说，更重要的是，Aetna正 在应用人工智能推进更宏大的战略，力争让客 群在寻求医疗保健服务时第一个想到自己。 “我 们希望成为人们考虑健康问题时的首选。”他 说， “比如你出了疹子，却不知道是怎么回事。 你想得到一个快速的诊断。我们能否成为人们 首选的求助对象？” 凯沙瓦兹说，提高客户

7、参与度是一个非常 重要的人工智能应用领域，包括直接与客户联 系，以及通过自动缴费和索赔来简化用户体验。 被收购后，公司拥有超过3万名员工和1,000多 家供应商，需要依靠更高水平的自动化来协调 和统一内部不同的职能部门和流程，以实现其 “门户” 战略。 Aetna在人工智能方面的经验 将人工智能建设与企业战略相结合，利用人工 智能降低成本、增加收入，并提高组织一致 性是各行各业领先的人工智能实践企业的 典型表现。 过去三年， MIT斯隆管理评论和BCG 一直在追踪这些领先的人工智能实践企业，发 现他们自有一套独特的方式从人工智能中获取 商业价值（有关研究方法的详细信息，参阅专 题“关于本研究”） 。本报告深入分析了这些 企业管理风险、克服困难、发掘机遇，将人工 智能融入企业战略的做法，提供了切实可行的 见解。 正如我们前几年所做的那样，我们根据人 工智能的应用成功率和复杂程度将调查结果分 为四组。本报告中，我们重点介绍了领先企业 与其他企业存在的差异。我们讨论了领先企业 在人工智能技术、项目和人才方面的战略投资， 在企业中协调统一人工智能的开发与运用，及 其围绕新能力和新价值来源调整组

8、织行为的能 力。此外，本报告还分析了中国企业在人工智 能应用和对人工智能的看法上，与外国企业的 不同之处。 关于本研究 本报告介绍了MIT斯隆管理评论与BCG两阶段的研究成果。 我们在2019年春季开展了一项全球调查，吸引了来自29个行业、97 个国家的2,555名受访者。随后，我们采访了17位在保险、软件、银 行、制造、医疗、制药、零售和采矿等多个行业的大企业中负责人工 智能项目的高管。 作为分析的起点，我们根据受访企业表现出的人工智能成熟度， 结合其对人工智能工具和概念的理解，以及人工智能应用水平，将他 们分为以下四组： 领先企业（20%）：了解并已应用人工智能，走在将人工智能用 于产品或服务以及组织内部流程的前沿。 研究企业（30%）：了解人工智能技术和应用，但只停留在试点 阶段，在广泛应用前谨慎地研究人工智能可能带来的影响。 试验企业（18%）：试用或应用人工智能，但对其并未有深入的 了解，在实践中学习。 消极企业（32%）：不应用也不了解人工智能。 我们的分析还关注到不同组别反馈结果的显著差异。本报告特别 指出了领先企业的不同，并详细研究了企业发布的人工智能业务影响 力数据，

9、即人工智能以降本和/或增收的形式实现业务价值的程度。 受访企业的有关报告和预测成为评估数据的来源。 “人工智能”一词本身对不同的人就有不同的含义。本调查使用 牛津词典对人工智能的定义： “人工智能是指计算机系统的理论 和开发，使系统能够执行需要人类智能的任务，比如视觉感知、语音 识别、决策和不同语言之间的翻译。” 4 MIT 斯隆管理评论 波士顿咨询公司 研究报告：赢在人工智能 人工智能战略 企业高管越来越多地将人工智能视为一种 竞争风险，而不仅仅是机遇。2019年，45%的 受访者认为人工智能会给他们的业务带来一定 风险，比例高于2017年的37%（参阅图1） 。 在中国，人们对人工智能的风险意识甚至更 强：71%的中国受访者认为人工智能对他们的 企业来说，既是风险又是机遇（了解中国企业 与全球其他地区受访企业的差异反馈，参阅专 题“中国：更大的风险、更紧迫的形势” ，第5 页） 。 人工智能带来的风险形式多样，源自不同 方向。现有竞争对手如果利用人工智能实现更 智能、更高效的工作，可能会加大现有的威胁。 或者，非传统竞争对手利用人工智能颠覆相关 行业、扰乱原本稳定的市场环境，造成新的威 胁。 德意志银行（Deutsche Bank）董事总经 理希瓦吉达斯古普塔（Shivaji Dasgupta）指 出，人们越来越担心人工智能的出现将使“公 平的竞争环境”不复存在，尤其是在银行业这 种受到高度监管的行业。不受行业规则约束的 新竞争对手已经在制造竞争风险。以苹果公司 （Apple）的Apple Pay和最近推出的Apple Card以及亚马逊公司（Amazon）的Amazon Cash为例。他们拥有海量数据，通过应用人工 智能和其他技术从这些数据和忠实的客户群中 获利。这两家科技巨头进军金融服务领域的举 动，对传统银行和金融服务企业构成了巨大的 威胁。 随着越来越多的高管开始追求人工智能的 效益，许多领导者意识到，手握人工智能的竞 争对手争相涌现，带来了战略风险。 将人工智能融入战略 越来越多的高管开始意识到，人工智能既 能带来机遇也能带来风险，打造人工智能能力 成为当务之急。但是，酷炫地将现有流程标榜 为“更智能!”是不够的，让一些技术人员针 对已知的威胁提供技术解决方案也不够，仅

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