人力资源课程讲义(第一部分)

1、人力资源管理 朋震 Email: pengzhen 公共邮箱：hrmanagement2006 Password:book1234 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 人力资源管理 第 2 页 HRM 学习本课程的参考书目学习本课程的参考书目 书名著者/译者出版社 Human resource management（双语教学版 ） 劳埃德。拜厄思等著 李业昆等译著 人民邮电出版社 人力资源管理（第十版 ） 加里.德斯勒著中国人民大学出版社 人力资源管理： 获取竞争优势的工具 劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译 机械工业出版社 人力资源管理： 获得竞争优势第三版 雷蒙德.A.诺伊等著 刘昕译 中国人民大学出版社 人力资源管理研究赵曙明著中国人民大学出版社 战略人力资源 总经理的思考框架 詹姆斯.N.巴伦等著 王垒等译 清华大学出版社 人力资源管理 第 3 页 HRM 在在任何领域里，观念的任何领域里，观念的 改变是最伟大的！改变是最伟大的！ 第一部分 导论与概述 人力资源管理 第 5 页 HRM 一、人力资源管理的价值 人力资源管理 第 6 页 HRM 如果我们简单地把人力资

2、源管理定义为组织对人（ 组织成员、员工）的管理的话，人力资源管理的价值 在哪里？ 人力资源管理对组织的生存和成功具有关键价值 几个调查：2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的关系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采购与供应链管理 11、财务工程 人力资源管理 第 7 页 HRM 金融分析师认为十大非财务变量的影响 变量 公司战略的执行 管理层的诚信 公司战略质量 创新 吸引和留住人才的能力 市场份额 管理技能 报酬与股东权益的一致性 研发领先 主要业务流程的质量 位次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源管理 第 8 页 HRM 人力资源管理 质量 人力资源实践 *每一职位上合格员工的数量 *基于有效选拔考试所招聘员工的百分比 *由内部充实职位的百分比 *制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比 *新进员工的培训小时（不超过一年） *资深员工的培训小时 *接受定期绩效评估的员工百分比 *奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比 *从多种渠

3、道接受绩效反馈的员工百分比 *总薪酬的目标百分位（市场=50%） *符合激励工资的员工百分比 *高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比 *自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例 *外包的人力资源预算百分比 *每个人力资源专业人员所服务的员工百分比 *有固定合同保障的合格员工百分比 最低的10% 8.24 4.26 34.90 4.79 35.02 13.40 41.31 23.36 3.90 43.07 27.83 3.62 10.64 13.46 253.88 30.00 最高的10% 36.55 19.67 61.46 46.72 116.87 72.00 95.15 87.27 51.67 58.67 83.56 6.21 42.28 26.24 139.51 8.98 429家企业样本 人力资源管理 第 9 页 HRM 人力资源结果 *整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度 *一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度 *高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度 *管理团队有远见的程度 *公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降） *公司

4、决策风格为参与管理的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度 *直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度 *高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度 *公司开发和沟通财务绩效的评估程度 *公司开发和沟通客户反馈的评估程度 *公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度 *公司开发和沟通学习和成长评估的程度 最低的10% 3.40 2.80 3.31 3.02 2.71 3.02 3.76 3.69 3.31 3.19 2.45 2.99 3.38 3.02 3.09 2.26 最高的10% 4.21 4.00 4.21 4.33 4.11 3.81 4.56 4.40 4.12 4.30 3.65 4.05 4.63 4.27 4.13 3.12 1-6分级，6级最高 人力资源管理 质量 人力资源管理 第 10 页 HRM 人力资源管理质量 公司绩效 *员工流失率 *每位员工的销售额 *市场价值与帐面价值比 最

5、低的10% 34.09 158,101美元 3.64 最高的10% 20.87 617,576美元 11.06 人力资源管理 第 11 页 HRM 未来组织变革中的人力资源因素 人力资源管理 第 12 页 HRM 企业经营价值链 人力资源管理 第 13 页 HRM 人力资源管理对所有的管理者具有重要价值。管理 者必须借助别人的努力来达到自己的目的。 一项调查 CEOCEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间：20世纪末 调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企 业的CEO最重要? 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 人力资源管理 第 14 页 HRM 了解人力资源管理方法和技术对你们的职业生涯发 展具有重要的价值。你们在工作中可能面对的问题： 招聘来的人不能胜任工作 跳槽频繁 员工工作不积极 员工因分配不公而不满 因员工投诉而卷入劳动纠纷甚至成为法庭上的被告 因为应对复杂的人际关系而耗去大量的工作时间 可以说，管理中遇到的绝大部分问题都跟人有关。 人既是管理的主体，也是管理的客体。作为管理者， 其个人素质、经验、管理方法对企业管理产生极大影

6、响； 作为被管理者，人的素质、观念、追求等对工作效果产生 极大影响。 人力资源管理 第 15 页 HRM 二、人力资源管理的战略作用 人力资源管理 第 16 页 HRM 人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因 在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强的核 心作用。 在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值 。与20年前相比，生产1美元价值所需的实物资产要减少20 。然而有意思的是：最重要的资产的来源却最不被了解 和重视，因而对管理也最不敏感！ 战略性资源是指一系列难以交易和难以模仿的、稀缺 的、专有的，能够给组织带来竞争优势的特殊资源和能力 ，这种能力就是组织的核心能力（Barney,1986、1991、 1995） 组织核心能力的特征：价值性（Valuable） 独特性(Unique) 难模仿性(Inimitable) 组织化（Organized） 人力资源管理 第 17 页 HRM 人力资本 社会资本 组织资本 独特资产（智力资本） 制造服务 渠道 销售队伍 可区分的资产 一般资产（有形资产） 无形 资产 人力资源管理 第 18 页 HRM 智力资本：可以将原材料加

7、以转换并使其更有价值的知识和能力 以及可以体现它们的机器和网络。 人力资本：指一个组织内部员工自身的知识、技能及能力 社会资本：指从组织内部及外部关系网中获得的知识，它产生于 员工、同伴、消费者和供应商之间。 组织资本（结构资本）：经过组织加工而固化到组织中的知识和 能力，通常存在于数据库和手册中。 人力资源管理 第 19 页 HRM 知识知识 技术技术 流程流程 关系关系 独特社会的复杂性原因的模糊性 价值收益/成本 基于智力资本的企业核心能力标准图 持续性经验挑战 企业核心能力特征 康耐尔大学Snell教授定义 作为企业核心能力来源的人力 资源是一种维持和发展组织持 续竞争力的战略性资源，因此 对人力资源进行有效管理是获 取核心能力的重要途径 人力资本人力资本 经验 技术诀窍 技能 创造性 人力资源管理 第 20 页 HRM 持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心能 力。 员工行为的重要性是由其对执行公司战略的重要性 所决定的 是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生 产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此 ，人力资源管理问题通常是实施战略的核心问题。 人力资源管理

8、 第 21 页 HRM 企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根 据人表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择， 因此人力资源管理成为差异的主要来源。 所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企 业的任何变化对人都有影响，无论是要降低成本还是 重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企 业的变革，要求有效解决人力资源管理问题，因为变 革的本质是改变人。 同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因 为它是企业竞争中获胜的能力。 人力资源管理 第 22 页 HRM 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服 务、人员开发和保持、组织效率将把我们与竞争对手 相区别，从而产生竞争优势。 对实践的考察人力资源管理与企业竞争优势： 就业安全感(Employment Security) 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) v一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产 率高出两倍甚至更高 高工资(High Wages) v吸引更加合格的求职者，减少流动 v发出信息：公司珍视它的雇员 人力资源管理 第 23 页 HRM 激励工资(Incentive Pa

9、y) 雇员所有权(Employee Ownership) 信息分享(Information Sharing) 参与和授权(Participation and Employment) 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign) 培训和技能开发(Training and Skill Development) 交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training) 象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 内部晋升(Promotion From Within) 长期观点(Long-term Perspective) 对实践的测量(Measurement of Practices) 贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术 卓越。” 人力资源管理 第 24 页 HRM 三、人力资源管理的概念与职 能 人力资源管理 第 25 页 HRM 人力资源的定义 彼得德鲁克1954年管理的实践中最早提出，他指 出“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人” ，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁 克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的“协调能力、融 合能力、判断力和想像力”。经理们可以利用其他资源，但 是人力资源只能利用自我。 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处 在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能 力。（清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身 上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着 生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极 的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利 用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革 的主要力量。（南京大学 赵曙明） 人力资源管理

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