企业管理概论论文
6页1、万科企业股份有限公司的企业总体战略的研究报告摘要:企业总体战略决定着企业最基本的经营行为,是企业基本行为的 选择,是企业管理的中心环节 .本文分析了万科企业股份有限公司的总体战 略从多元化战略到专业化战略的转变 ,最后到多元化与专业化内在统一的 战略转变过程 ,总结了企业总体战略对万科的重要作用和影响。关键词:企业总体战略;多元化战略;专业化战略;多元化与专业化 的内在统一;企业总体战略涵盖了企业的目的和目标,它确定企业重大方针和计划、企业 经营业务类型以及企业应对员工、顾客和社会承担的责任。总体战略主要确定企 业应该选择那些经营业务,进入哪些领域 1。万科企业企业股份有限公司在 20 年代 80 年代被认为是多元化的成功典范,但是到了 20 世纪 90 年代,万科企 业股份有限公司主当选择了专业化战略,对自身进行了重大的战略转变,从而在 21 世纪初迅速崛起,成为中国房地产业的领跑者。经过多年的积累,现在万科 的企业总体战略已经发展为多元化与专业化的内在统一。万科以其精确的市场定 位、超前的规划设计以及优质的物业管理,树立了“中国房地产第一品牌”的良 好形象。一、万科的多元化战略多元
2、化战略最初是由美国著名战略学家安索夫(Ansoff )在20世纪50年代 提出来的。多元化战略是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性 存在根本差异的业务活动种类。一般是通过兼并另一个有协作可能性的企业,或 从企业内部新生出一个与企业原有业务具有内在联系的新业务部分来发挥新老 业务的优势2。1984 年王石创办了万科股份有限公司的前身“现代教科仪器展销中心, 主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务 ,成为深圳市最大的进口销售商 . 在 1988 年,政府批准了万科的股份化改组方案,万科被定名为“深圳万科股份有 限公司”,成为中国大陆第一批上市公司。同年 11 月,万科以最高竞标价 2000 万元购得第一块土地,建造居民住宅。万科正式进入房地产行业,成为国内较早 地进行住宅商品开发的企业之一。这段时期万科的发展处于换乱的时期,根本没 有什么战略可言,什么赚钱就做什么,但是经过股份制的改造,万科解除了行政和 财政上的制约,为企业引进国际先进的现代企业制度和为未来万科的发展打下了 至关重要的基础.经过股份制改革之后,王石做出了多元化的企业总体战略,他紧紧抓住改革 开放这一机遇,不
3、断扩展公司的业务,公司的规模也越来越大。但是企业作出的 任何一项决策都存在风险,战略决策也不例外。市场研究深入,行业发展趋势预 测准确,设立的远景目标客观,各战略阶段人、财、物等资源调配得当,战略形态 选择科学,制定的战略就能引导企业健康、快速的发展.反之,仅凭个人主观判 断市场,设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差,制定的战略就会产生 管理误导,甚至会给企业带来破产的风险3.到1991 年底,万科的业务范围已 经包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其 它等13 大类,对于万科的发展方向,王石给出了一个具有信息、交易、投资、融 资和制造等多种功能的“综合商社”模式。由于所有项目的规模都很小,市场占有率非常低,在面对市场的激烈竞争时 又不得不下很大的成本,但是等到品牌打响时,制造的成本也上去了,这个时时 候再想追加投资并扩大项目的规模时,集团的资金和人才储备都已经无法满足满 要,各个分公司也只能小打小闹,做不出大的成绩。除此之外公司的业务也很不 稳定,企业的多元化经营战略虽然给公司带来了短期的赢利,但是却没有自己的 一个长期经营的项目,缺乏长期和持续发
4、展的动力.从 1984 年万科创办开始到 1991 年,万科一直以多元化经营战略为主,在此期间公司的净利润、净资产收 益率虽然连年都保持在 20以上,但实际上公司的业务并不稳定、缺乏竞争力。无论如何,需要牢记的是,不管是经济范围还是收入提升,都不会简单的因 为企业扩张进入新经营领域就必然实现。换句话说,一个企业同时生产两种产品 并不必然比着两种产品单独生产的成本低。许多情况下,多元化恰恰导致了范围 不经济-由于在单一企业中同时生产两个或两个以上的产品而使得产品的平均 成本升高4。多元化的经营战略模式使得万科在企业发展的前期虽然也获得了 一定的利润,但是由于没有自己的品牌,万科企业股份有限公司的发展前景已经 变得不明朗了.1992 年,邓小平南巡,给深圳房地产业的发展提供了政策支持。房地产业 迅猛发展,房地产的利润率高达40以上,不少投资者纷纷转向房地产行业,大 肆投资、融资,从中牟取暴利。但是中国的房地产业由于发育不良而表现出来的 浮躁、混乱尤为明显,市场中充满了对暴利的躁动。考虑到企业未来的发展前景 和当时的时代背景,万科企业做出了把万科的经营重点放在房地产这个项目上, 并立即作出了
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