企业管理概论论文

万科企业股份有限公司的企业总体战略的研究报告摘要:企业总体战略决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的 选择，是企业管理的中心环节 .本文分析了万科企业股份有限公司的总体战 略从多元化战略到专业化战略的转变 ,最后到多元化与专业化内在统一的 战略转变过程 ,总结了企业总体战略对万科的重要作用和影响。关键词：企业总体战略；多元化战略；专业化战略；多元化与专业化 的内在统一；企业总体战略涵盖了企业的目的和目标，它确定企业重大方针和计划、企业 经营业务类型以及企业应对员工、顾客和社会承担的责任。总体战略主要确定企 业应该选择那些经营业务，进入哪些领域 1。万科企业企业股份有限公司在 20 年代 80 年代被认为是多元化的成功典范，但是到了 20 世纪 90 年代,万科企 业股份有限公司主当选择了专业化战略，对自身进行了重大的战略转变，从而在 21 世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。经过多年的积累，现在万科 的企业总体战略已经发展为多元化与专业化的内在统一。万科以其精确的市场定 位、超前的规划设计以及优质的物业管理，树立了“中国房地产第一品牌”的良 好形象。一、万科的多元化战略多元化战略最初是由美国著名战略学家安索夫（Ansoff ）在20世纪50年代 提出来的。多元化战略是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性 存在根本差异的业务活动种类。一般是通过兼并另一个有协作可能性的企业，或 从企业内部新生出一个与企业原有业务具有内在联系的新业务部分来发挥新老 业务的优势2。1984 年王石创办了万科股份有限公司的前身“现代教科仪器展销中心", 主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务 ,成为深圳市最大的进口销售商 . 在 1988 年,政府批准了万科的股份化改组方案，万科被定名为“深圳万科股份有 限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。同年 11 月，万科以最高竞标价 2000 万元购得第一块土地，建造居民住宅。万科正式进入房地产行业,成为国内较早 地进行住宅商品开发的企业之一。这段时期万科的发展处于换乱的时期，根本没 有什么战略可言,什么赚钱就做什么，但是经过股份制的改造,万科解除了行政和 财政上的制约，为企业引进国际先进的现代企业制度和为未来万科的发展打下了 至关重要的基础.经过股份制改革之后，王石做出了多元化的企业总体战略，他紧紧抓住改革 开放这一机遇，不断扩展公司的业务，公司的规模也越来越大。但是企业作出的 任何一项决策都存在风险,战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预 测准确，设立的远景目标客观,各战略阶段人、财、物等资源调配得当,战略形态 选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展.反之，仅凭个人主观判 断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差,制定的战略就会产生 管理误导，甚至会给企业带来破产的风险3.到1991 年底，万科的业务范围已 经包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其 它等13 大类,对于万科的发展方向，王石给出了一个具有信息、交易、投资、融 资和制造等多种功能的“综合商社”模式。由于所有项目的规模都很小，市场占有率非常低,在面对市场的激烈竞争时 又不得不下很大的成本,但是等到品牌打响时，制造的成本也上去了，这个时时 候再想追加投资并扩大项目的规模时，集团的资金和人才储备都已经无法满足满 要，各个分公司也只能小打小闹，做不出大的成绩。除此之外公司的业务也很不 稳定,企业的多元化经营战略虽然给公司带来了短期的赢利，但是却没有自己的 一个长期经营的项目，缺乏长期和持续发展的动力.从 1984 年万科创办开始到 1991 年，万科一直以多元化经营战略为主，在此期间公司的净利润、净资产收 益率虽然连年都保持在 20以上，但实际上公司的业务并不稳定、缺乏竞争力。无论如何，需要牢记的是，不管是经济范围还是收入提升，都不会简单的因 为企业扩张进入新经营领域就必然实现。换句话说，一个企业同时生产两种产品 并不必然比着两种产品单独生产的成本低。许多情况下,多元化恰恰导致了范围 不经济-由于在单一企业中同时生产两个或两个以上的产品而使得产品的平均 成本升高4。多元化的经营战略模式使得万科在企业发展的前期虽然也获得了 一定的利润,但是由于没有自己的品牌,万科企业股份有限公司的发展前景已经 变得不明朗了.1992 年，邓小平南巡，给深圳房地产业的发展提供了政策支持。房地产业 迅猛发展，房地产的利润率高达40以上,不少投资者纷纷转向房地产行业，大 肆投资、融资，从中牟取暴利。但是中国的房地产业由于发育不良而表现出来的 浮躁、混乱尤为明显，市场中充满了对暴利的躁动。考虑到企业未来的发展前景 和当时的时代背景,万科企业做出了把万科的经营重点放在房地产这个项目上， 并立即作出了行动.从 1991 年开始，万科相机在全国13 个城市投资房地产项目， 开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。由于缺乏整体开发思路 和发展战略，公司资源迅速分散。1993 年国家进行宏观调控，各地项目相继面 临资金困难和市场压力,13 个城市的超常管理链条使管理面临捉襟见肘的局面， 不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应.此时的万科还是沿袭早期的多元化企业经营战略，尽管现在万科只是投资房 地产，却涉及了房地产的各个方面,因此出现了资金运转不周的情况。万科需要 尽快的做出自己的品牌，品牌是企业的巨大财富，是企业进入市场的通行证，是 企业竞争获胜的有力武器。“万宝路”集团总裁马克斯韦尔曾经说过:“企业的 牌子如同储户的户头，当你不断用产品计其价值，便可享尽其利。”可口可乐公 司总裁也说过：“如果可口可乐公司在全世界的所有工厂,一夜之间被大火烧得 精光，那么可以肯定，世界大银行家会争先恐后地向公司贷款,因为可口可乐这 块牌子放在世界任何一家公司头上，都会给它带来滚滚财源5。”经过十余年 的努力，万科终于树立了“中国房地产第一品牌”的良好形象,它的产品以优异 的环境、小而精的设计以及亲和的物业管理,受到追求生活质量的人们的普遍认 可。二、万科的专业化战略专业化经营又称为集中经营，是相对于多元化经营提出的，是指公司选择在 一个业务领域内发展，不盲目选择进入其它的行业,只专注于自己选择的发展空 间6。专业化战略经营要求企业把相对稀疏的资源，包括人力、物力、财力 以及企业家的才能,聚集在某一方面，争取从某一个行业或某一个专业进行渗透 和突破,力争形成局部的竞争优势，在此基础上进而通过局部优势的能量累计和 市场的深度开发，争取在竞争中取得主动地位和有利形势.为了迅速做大房地产主业，王石开始改变公司的企业的总体战略，以专业化 战略作为万科的总体战略。万科的专业化战略包括三方面的内容：一是退出与住 宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是 减少房地产业产品的品种,从房产多品种经营向住宅集中。1993 年 1 月，万科管 理层在上海召开了务虚会议，决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出 了加速资本积累、迅速形成经营规模的方针，并且确立了城市居民住宅为公司的 主导业务。1994 年万科又提出以城市中档居民为主，减少在房地产业的开发品 种.之前，万科在房地产业的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写 字楼。经过收缩，万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转 而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。企业只有围绕自己的主业，专注于自己的优势,才能得到持续发展。郭跃进 在管理战略一书中提出，专业化协作是提高经济效益的要求。专业化协作生 产，可以提高劳动效率,节约生产费用，提高质量，改善管理，所有这些都表现 为经济效益的提高7.从 1994 年起,万科开始分期转让在全国 30 多家企业持有 的股份.1996 年万科回师深圳之后的几个大动作之一就是卖掉了所属的几家与 房地产毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利的 情况下卖掉的。例如 1997 年万科协议转让出去的扬声器厂,其生产的电话机喇叭 占国内市场份额的 40%,其生产的电话和电视配件的市场占有率也遥遥领先于竞 争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。退出与住宅无关的产业，以万科从“深圳市万佳百货股份有限公司”全身而 退为标志。至此，万科的专业化战略调整全面完成，成为真正意义上经营单一义 务为主的房地产集团。专业换战略调整之后，万科房地产业务利润的比例在公司 利润总额的比重不断加大，由 1992年的 44.76%上升到 1994 年的68。58,1995 年进一步增长到 75以上。万科 2002 年的年报显示,扣除非经常性损益后，净 利润还同比增长了 104，;而在没有集中房地产开发品种时,房地产业务只能以 年均 3040%的速度增长。市场的竞争是很激烈的,在万科的发展看起来前途无量时 ,万科的高层却如 履薄冰，他们懂得不进则退的道理。他们认识到经营单一业务也存在着风险，但 是对于这个问题，万科的创始人王石也给出了新的战略思考：“麦当劳、可口可 乐、沃玛尔，前者是经营连锁店,可口可乐是经营无酒精饮料，而沃玛尔是连锁 超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险,单一经营是否会产生风险， 主要看市场，中国的房地产刚刚起步 ,在这样一个大的市场中就不会有多大风 险.”企业的专业化经营战略本身会随着经济的变化而变化,企业专业化方式也会 随企业在产业间的扩展而广泛扩展.专业化经营战略是否可行还取决于细分市场 的规模以及该细分市场能否支撑专业化战略的附加成本。凡是企业的专业化经营 绝对不可能无限度的发展，它不仅要受到市场容量的制约，而且还受到当时所能 达到的工艺、设备能力以及资金的限制。除此之外，对于许多产品或行业，规模 过小会很不经济,规模过大也会导致盈利效益的减少。而且企业生产的产品或从 事的行业过于单一，企业承担的风险将十分集中，一旦该产品或行业出现大的问 题，企业将陷入极为艰难地境地。因此随着经济的发展和经济规模的扩大,在专 业化经营中也逐渐出现了多元化经营的各种形式。三、多元化与专业化的内在统一万科在将主营业务确定为中档城市之后，在地域发展上确定了以四个经济圈 和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市 里实现各种资源的集约化经营。四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北 京和天津为核心的环渤海经济带以及东北，这是一种地域的多元化经济。此时的万科已经认识到传统的把多元化和专业化完全对立的理解是错误的， 专业文化里也可以有多元化,而且应该有多元化。我们看到国外的大型汽车生产 商和销售商经营的产品是非常专业化的,但是他们也同时把前来观摩的消费者的 身份、地位和收入等“多元”问题分析透彻。美国微博通讯公司、数字设备公司 和微软公司结合成销售联盟，在各自的销售点上“捆绑"销售他们三家的产品。 微波通信公司通过他最近建立的企业网络计划公司处理设计和销售业务，数字设 备公司提供阿尔法服务器系统，微软公司提供包括视窗NT、支持办公系统、交流 服务器和互联网信息服务在内的软件。采用这种办法，三个公司虽然没有增加自 己的销售结构并坚守自己的核心业务，但是却迅速扩大了各自的销售能力。这也 是另一种专业化内多元化的典范。在过去20 年的发展历程中,万科实现了从多元化战略到专业化战略的转变， 这是万科的第一次专业化战略。在未来的发展过程中,万科将继续以专业化的总 体战略为主，继续专注于住宅业,在专业化的基础上加入多元化的元素,实现万科 多元化与专业化的内在统一。当前我国的房地产业已经进入稳定的快速发展的阶段，市场竞争也日趋白热 化。万科在此时作出了以专业化战略为主线,在专业化的战略中加入多元化的元 素的决定，万科做出这样的决定,是适应市场环境和发展趋势的需要。通过对当 前房地产业的竞争态势的分析，万科将继续聚