麦当劳在台湾的经营成长策略(DOC 11页)

1、管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！麥當勞在台灣的經營成長策略講師: 李伯章 Nov. 02, 2002 1984年元月28日，台灣麥當勞在台北市民生東路、敦化北路口成立第一家中心，經過18年的經營，目前在全台灣共有360家餐廳，年營業額超過新台幣130億元以上，員工人數達到一萬七千多名；回顧這一路的成長，我們可以把它分成四個時期來談：一、進入期1984 1993最初，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經營，雙方採取合夥經營Joint Venture的模式合作。當時，台灣的飲食文化與習慣還停留在傳統的餐廳經營或路邊攤零售，缺乏合理的售價、注重衛生與食品安全的概念，更談不上對顧客的承諾及完整的服務；麥當勞的進入，除了在本地積極建立品牌，落實品質、服務、衛生和價值QSC & V的扎根，更徹底改變了台灣的餐飲文化，帶動餐飲管理的進步，並以現代化的行銷，為廣大家庭與兒童消費市場創造蓬勃發展的契機。隨著台灣在八十年代民主化的發展，經濟空前繁榮和股市投資的熱絡等相對因素，消費市場及零售業邁入高度開發階段，這期間先後有7-Eleven的興起、大賣場的開張及SOGO百貨等進入，都有效刺激民眾的消

2、費行為；台灣麥當勞隨著這股趨勢，順利由台北市向中南部發展，平均每年新開8家中心， 至1993年底展店已至73家，員工人數達五千多名，記得在台中市、高雄市成立第一家麥當勞時，都引起民眾高度熱情的回應，並且在銷售上創造了突破全世界紀錄的佳績。初期麥當勞的產品供應，維持60%在國內採購，並致力實踐對顧客品質、服務、衛生和價值的承諾，強調標準化作業程序、開放式廚房及嚴格品質管制；在人員管理方面，麥當勞開創了計時員工新勞力市場並給予其一般員工待遇及福利，此外，雇用無經驗、非相關科系管理人員給予系統化訓練，並首創餐飲人員每周工作五天，逢國定假日並有補休，積極建立內部溝通管道並實施公開公正之績效考核制度。當時品牌的訴求從歡樂時光，美味口味，在麥當勞！到歡樂美味，在麥當勞！，走的是一貫年輕家庭的溫馨調子，很能喚起大眾的共鳴；台灣麥當勞也不斷舉辦公益活動，像為癌症病童募款的窗外有藍天、教導兒童注重生態環境保育的我家門前有綠樹及卡通明星總動員反毒宣傳等，都引起很大的回響。但在經營模式上，特別是初期前三年，因為台灣麥當勞在市場上沒有競爭者，價格也沒有比較性，以致採取的成本多少利潤就加多少的價格策略（cost

3、 plus），也遭遇過誤解與挑戰，如1986年曾有媽媽團體主婦聯盟抗議漢堡價格太高，台灣麥當勞必須深思並做合理回應。直至後來許多同類型業者也加入速食餐飲競爭市場後，為了加強競爭力，成本策略隨即進入控制與降低價格（cost reduction）的階段。二、重整期1994 19961994年，因為經營理念的差距，寬達食品退出台灣麥當勞的經營，所有權轉移由麥當勞總公司接管，國際先後派出兩位有經驗的外籍主管，協助台灣麥當勞轉型；這個轉變的經驗，對我們日後有著重大的良性影響。首先，是台灣麥當勞內部工作思惟模式的移轉，它不再是傳統家族型企業， 而成為真正的國際化集團，當時公司內各部門主管經常有機會到國外其他麥當勞去學習、觀察和體驗，由自己親身感受國際的一手資源在哪裡，又要用怎樣的溝通去取得有力的支援。比如：到英國學習食品安全、前往澳洲觀摩得來速的運作、到加拿大研討推出新產品的方式、引進日本風味的肋排堡等等，都是個人成長的黃金時機。而國際主管也給大家一個良好的示範，讓我們真正了解：1) 企業文化能同時激勵內部同仁及說服外部顧客；2) 訂定清晰的願景，能引導團隊並肩前進，充滿信心的達成目標；3) 國際

4、成功模式能破除思考障礙，有效幫助團隊發現未來進步的機會點。這些，都是國際主管為我們打開的視野，幫助我們的成長；他更教我們要積極重視人力資源的培養，儘量做好內部的溝通，因為外部顧客的滿意，要以內部顧客的滿意為基礎，所以，台灣麥當勞對人的承諾People Promise成為我們與國際之間有力的交集，並且有計畫落實本地人力資源發展策略。 這段期間，麥當勞持續展店，在1995年底積極突破全國100家，是非常振奮的紀錄，員工人數增至一萬多名，同時，台灣麥當勞開始支援大陸市場的開發並進行人員交流；在本地市場上，麥當勞率先推出超值全餐，希望將消費者導入麥當勞是可以吃得飽、是可以解決中、午餐的場所、是一個具有合理價位的餐廳；同時，為了兼顧兒童與家庭市場，也在此時推出快樂兒童餐；並提供100%顧客滿意，當時品牌訴求是麥當勞都是為你。三、擴充期19972000經過勤奮的學習與成功的轉型以後，為充分掌握本土經營的機會點，台灣麥當勞自上至下選用清一色本地的優秀經營人才，來面對三倍速高成長的挑戰。到1997年底，台灣麥當勞在全國展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的時間，趕上國際麥當勞其他先進市場成熟

5、經營的成績，的確是個極大的挑戰；這時，也是測試前一時期的學習心得，在自行運用時，是否充分有效，我們發現：1) 扁平多元化的組織和走動式的溝通管理，能積極振奮士氣，將公司各部門的距離拉近，從而創造既競爭又合作的團隊效力。2) 明確訂定公司經營的目標，重視本土消費大眾的需要，認真做到企業對社會的回饋，方能贏得顧客的忠誠和偏好；針對前一項要求，台灣麥當勞不斷開發適合本地的新口味產品和新行銷策略，而談到社會回饋時，台灣麥當勞在1997年成立麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會，有計畫的對兒童醫療、社會福利及教育盡心盡力。 這段期間，台灣麥當勞不斷推出多樣化的產品，如麥脆雞、早餐蛋堡、烤汁豬排堡、義式咖啡、冰炫風等，整體品牌訴求仍舊延續麥當勞都是為你，但深刻思考從服務顧客的漢堡公司轉變成供應漢堡的人性企業時，麥當勞的品牌承諾、領導行為與核心價值所應扮演的角色，及如何堅持提供更好的品質、服務、衛生和價值，並充分達到100%的顧客滿意。 1998年，由於台灣麥當勞快速拓展，原有的生產線不敷需求，台灣麥當勞專屬食品供應商和配銷中心共同投資新台幣14億元，在彰化縣大城鄉成立佔地13,858坪、規模龐大的食品城，

6、於1999年開始運轉，擴充的炸雞、牛肉餅生產線，以及麵包廠與配銷中心等設施，都能充分支援未來全國1,000家麥當勞的營運需求，並使每家門市中心形成個別的利潤中心。 1996-2000年是台灣麥當勞最輝煌的時期，然而，從1997年開始的亞洲金融風暴，持續的景氣衰退及1999年的921大地震，使台灣麥當勞面臨了大環境的考驗，如何能將過去建立的期望及台灣位於全世界麥當勞第8大市場的亮麗成績，繼續在未來詭譎多變的環境中保持領導優勢，並且不斷成長，是我們今後所要面臨最艱鉅的挑戰。四、新世紀的麥當勞2001 展望新世紀，麥當勞看到未來的十年的願景是這樣的：1) 麥當勞體系會在全世界超過50,000家餐廳提供餐飲服務。2) 麥當勞的品牌在每一天、每一處，與每一位顧客接觸。3) 麥當勞是全世界每個社區裡的最佳雇主。4) 麥當勞餐廳裡的每一位顧客都面帶微笑，而且覺得特別。5) 麥當勞食品是最具獨特風格，而且特別強調創新與多樣性。6) 麥當勞是社區中最具社會責任的領導者。7) 麥當勞組織裡，所有加盟經營者、供應商與公司的關係，都極密切且穩固。8) 新品牌形象經營極成功，且對加盟經營者、供應商和總公司的成長

7、很有貢獻。9) 科技在麥當勞的企業中扮演日趨重要的角色。它以創新的方式，將我們與顧客連結在一起，且使我們的組織更有效率及反應。 這樣的願景，必須靠我們全力追求卓越，方能達成；對麥當勞來說：追求卓越是代表我們的黃金拱門受到全世界的信任及尊崇。 對顧客來說：每次蒞臨麥當勞時，都能享受我們卓越的品質、服務、衛生和價值和獨特的產品，所以整體用餐經驗能讓他們露出滿意的微笑。 對社區來說：追求卓越是他們很驕傲能有我們當做鄰居，因為我們是最具社會責任的企業公民，因為麥當勞，讓這世界更美好。 對加盟經營者來說：追求卓越是有機會致富並創造資產，並成為高度合作的經營夥伴。 對員工來說：追求卓越是提供工作機會、具競爭力的薪酬、世界級的人員發展及訓練，和有意義的工作。 對供應商來說：追求卓越是信心十足的繼續投資，並確定他們能和我們一起成長獲利，而且被我們視為企業的好夥伴。 對結盟合作企業來說：追求卓越是不斷與全球最卓越的企業結盟合作，如：可口可樂、迪士尼及奧運會等，以維持並擴張我們相互的領導定位。跨入21世紀的新紀元裡，台灣麥當勞全力承諾追求卓越，在世紀交替的關鍵，推出全新的品牌形象，將新的經營方向、應盡的社

8、會責任及對消費者渴望得到的一種完全的用餐經驗（Full Experience），包括輕鬆的心情、休閒的氣氛、愉快的享受和便利的服務、歡樂的美味，甚至顧及兒童消費群的歡笑、趣味、教育、安全等需求，都能結合科技與傳統的優點，來重新定位麥當勞，傳遞獨樹一格的用餐經驗，以增加整體用餐的價值。歡聚歡笑每一刻就是台灣麥當勞在新世紀的品牌形象，透過歡聚歡笑每一刻的整合傳播，讓每一個人在麥當勞都能得到每一刻的歡樂時光，即使是大人，也能像大孩子般，展現最純真的赤子之心；同時享受麥當勞營造出來的用餐效率與休閒氣氛。 為了完成歡聚歡笑每一刻的企業主張及對消費者的承諾，台灣麥當勞在全國各門市中心同時全面推廣微笑運動，期望用Smile征服顧客的心，確切在不同的時段、針對不同的顧客群，提供對味的服務，並且創造互動的歡樂氣氛，讓顧客覺得好玩有趣，進而認定麥當勞是他們最心愛的餐廳，主動增加光臨的意願。 歡聚歡笑每一刻是台灣麥當勞落實全球品牌，社區經營的再出發，在過去一季中，我們已聽到顧客的肯定，我們也看見成長的佳績，我們更渴望繼續與你互動，在歡聚歡笑每一刻中，建立你在麥當勞完全的用餐經驗和無比滿意的微笑。更多免费下载，尽在管理资源吧（）

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