人力资源量化管理36个关键绩效指标

1、人力资源量化管理运用36个关键绩效指标，提高企业竞争力休.巴克纳尔（Hugh Bucknall）著词汇表3导言4第一章 生产率与工作效率（Magic Numbers For Productivity and Efficiency）7MAGIC NUMBER 1 依岗位类别和绩效计算的缺勤率7MAGIC NUMBER 2 意外事故成本10MAGIC NUMBER 3 解决争端的平均时间13MAGIC NUMBER 4 单位招聘成本14MAGIC NUMBER 5 财务人员占全体员工的比率16MAGIC NUMBER 6 加班时数17MAGIC NUMBER 7 人力资源部门预算门预算占占销售总额的比率18MAGIC NUMBER 8 人力资源部门员工占全体员工的比率19MAGIC NUMBER 9 信息技术人员占全体员工的比率20MAGIC NUMBER 10 市场销售人员占全体员工的比率21MAGIC NUMBER 11 薪资管理人员占全体员工的比率22MAGIC NUMBER 12 员工提供建议比率23MAGIC NUMBER 13 流程周期25MAGIC NUMBER 14 平均每

2、位员工所获利润26MAGIC NUMBER 15回复询问的时间27MAGIC NUMBER 16 病假比率29MAGIC NUMBER 17 每年每位等同于全职员工的病假天数30MAGIC NUMBER 18 依疾病种类支出的医疗费用31MAGIC NUMBER 19填补岗位空缺的时间33第二章 员招聘及培训发展 Magic Numbers For Staffing and learning35MAGIC NUMBER 20员工招聘过程中的人员离职成本35MAGIC NUMBER 21 员工敬业度指数38MAGIC NUMBER 22 非自愿性的员工离职率41MAGIC NUMBER 23 依岗位类别和绩效计算的员工离职率42MAGIC NUMBER 24 自愿性的员工离职率43MAGIC NUMBER 25 平均每位员工的能力开发成本44MAGIC NUMBER 26 平均每位员工培训时数45MAGIC NUMBER 27 每小时员工培训成本46MAGIC NUMBER 28 依岗位类别计算的受训人员比率47MAGIC NUMBER 29 内部招聘概率49MAGIC NUMBER 3

3、0 核心员工的留任率50MAGIC NUMBER 31 绩效评估的等级范围(分布)51MAGIC NUMBER 32 岗位评估53MAGIC NUMBER 33 公司与竞争对手的薪资比率58MAGIC NUMBER 34 绩效奖励的差异59MAGIC NUMBER 35 计算股票期权定价的布莱克一斯科尔斯模型61MAGIC NUMBER 36 每位员工的总薪酬成本64结论68附录l 用人力资源“仪表板”关注你的全体职工71附录2 贵公司人力资源的运作模式如何?79全文如下：词汇表缺勤率:是指某特定时间段内员工缺勤的天数占所有员工应该工作的总天数的比例。依岗位类别计算的缺勤率:是指某特定岗位序列的员工的缺勤人数占该岗位序列的员工总人数的比例。布莱克一斯科尔斯模型:是指费希尔布莱克和斯科尔斯两位金融学教授在1973年提出的股票期权定价模型。由于其严密的逻辑、形式上的优美及计算上的简单，布莱克一斯科尔斯模型成为当今最流行的股票期权定价模型之一。股票期权(更准确地说应该叫“看涨期权”):是指持有人享有在规定的有效期限内按某一具体的价格购买某一特定数量股票权利的合约，但同时没有必须买进的义务。单

4、位招聘成本:是指组织在招聘一个新员工时所支出的平均费用。 每小时员工培训成本:是指组织在特定时间段内为员工提供培训每一个小时所花费的平均成本。员工的能力开发成本:是指组织用在发展它的员工所需的工作技能或核心能力时所花费的成本。竞争对手薪酬:是指在特定时间段内竞争对手付给和本企业具有相同绩效水平的员工的工资(薪酬的基本结构保持不变)。员工敬业度指数:是指建立在周期性调查的基础上对员工意见的评估。这种调查工具可以使管理者及时察觉到员工所面临的急需解决的问题。员工股票期权:是指公司用来奖励和保留它的核心员工的一种激励手段。这些股票期权通常有一个等待期或归属期，也就是说员工必须持有一段时间之后才可以用来交易。财务人员:是指组织内部负责制定在财政和会计事务方面政策和准则的员工。公司与竞争对手的薪资比率:是指本企业付给员工的薪酬与竞争对手付给在相同岗位上工作的员工的薪酬比值。等同于全职员工:是指每周工作时间达到40个小时(或一个国家法律规定的标准工作时间)的员工。这也包括那些兼职员工和临时员工的工作时间之和转换为的全职相等值以及全职员工的加班时间转换为的全职相等值。人力资源部门预算:是指划拨给人力

5、资源部门使用的资金，用来发放人力资源部门员工工资和维持日常工作开支。例如，招聘宣传费用、招聘代理的费用，以及员工培训和发展的费用。人力资源部门员工占全体员工的比率:是指组织内部人力资源部门员工人数占员工总人数的比例。绩效奖励的差异:是指在组织内部在同一岗位上绩效最高的员工与绩效最低的员工所得奖励差别。内部招聘概率:是指从现有的员工中选拔填补组织内部的岗位空缺的可能性。非自愿性离职:是指员工被解雇或被强制停止其在组织中的职务。岗位评估:是指在组织内部对岗位的价值进行评估的一种方法。它为岗位分类体系中的岗位分级提供了一种系统化、合乎情理的方法。核心员工:是指那些在3个或更多的绩效考核周期内保持业绩高于预先期望业绩的那些员工。加班:是指在规定的上班时间之外所做的任何工作。规定的工作时间通常是每天8小时，即每周40个小时。这个数字在不同的职业、不同的行业和不同的国家之间是不同的。培训时间:是指在培训过程中每位员工所花费的时间。员工总数:是指在组织内部某一特定的时间点所有全职员工的总人数。薪资管理人员:是指在组织内部专门负责薪酬发放的员工。流程周期:是指实施一个流程从开始到结束所需要的总时间。平

6、均每位员工所获利润:是指从企业员工个人的层面来衡量组织的生产率水平。计点要素法:是指咨询公司用来评估组织内部岗位价值所用的一种系统的方法。这种方法会划分出岗位价值的不同维度或要素，并逐个给每个要素打分数。相对绩效评估:是指企业管理人员比较员工绩效评估的结果，再跟据比较的结果，确定每名员工的绩效等级。回复询问的时间:是指从员工提出某种特定的询问(例如，发薪日期或养老金、医疗保险金的发放细节等)开始到给员工答复所用的时间。病假比率:是指组织内部某一特定时间段内请病假的人数占员工总人数的比例。填补岗位空缺所用时间:是指组织内部从某一岗位空缺到雇用到合适的员工所要花费的平均时间。自愿性离职:是指员工根据自己的意愿主动地离开某一组织。导言在过去的二十多年里，公司中人力资源管理的职能已历经剧烈的转变，它不再是剥削员工并只会笨拙地处理人事及薪酬发放作业，人力资源部门的职能如同我们今日所认知的，是以其较为动态及优雅的面貌，提供了企业变革及成长的战略方向。当组织在竞争激烈的市场中角逐，人力资源部门必须为组织提供具有成本效益的人力资源计划。组织基本上必须依靠人力资源测评指标来了解以下的情况:人力资源管理如

7、何妥善地运作:人力资源职能的执行是否具有效率及效能；如何衡量组织的环境及绩效:如何改善员工的生产率水平；如何将人力资本的投资报酬率极大化。人力资源可以依赖哪种量化的方法来建立人力资源计划与企业变革间的连接?管理组织如果有适当的衡量方法，它要如何运用手上的丰富数据得出可靠的信息，以全面地说明哪些人力因素是该单位的驱动力?美世公司(Mercer)依靠下述的理念在人力绩效评估上拥有了丰富的客户经验:认识到人力管理(workforce management)是资产管理的一种形式。根据运营需求及绩效动因(drivers)，专注于人力资源的取得、管理及处置。细分员工族群。从对组织最具有潜在影响的部分着手。在定义人力资源时考虑以下3个重要的方面:能力(例如，员工统计资料、经验、受教育程度)行为(例如，绩效、员工留任)态度(例如，风险承担、创新精神、团队精神)以哪种成本、哪种风险、多久的期间，判定哪些人力特质对价值创造最有帮助。制定优先级管理变革流程，以确保成功地设计及导入需要的计划变更(例如，招聘员工、绩效管理、员工留任)。在过去10年或是更早，美世已经发展出领先市场的架构及一系列的衡量工具，协助企

8、业执行上述的人力管理模式。这本书对人力资源的绩效衡量做了基本的介绍，让人力资源经理有了一套完整而通用的工具，它们也可以作为衡量的指标。在这些衡量指标之外，更重要的是必须将这些指标与组织整体的变革计划加以整合。大部分的人力资源标杆管理仅止于提供组织叙述性的信息，而最有效和更有意义的是利用标准的人力资源衡量指标建立人力资源信息网络系统，并和组织的多元信息管理系统共享，为组织的变革和构架企业对未来产业需求的预测模型提供基础。本书主旨本书将帮助那些资深经理和执行主管理解和掌握传统的人力资源衡量方法和衡量指标，并且使他们懂得这些方法和标准在当前是如何应用到企业中去的。本书还对非传统的衡量方法和衡量标准以及它们如何结合企业战略实施做了深入的剖析。本书将会帮助你回答以下问题:哪些是最为广泛采用的人力资源衡量指标?哪些衡量指标最受欢迎?哪些是最先进的衡量指标?这些衡量指标的真正意义是什么?你如何策略性地运用这些衡量指标?本书架构在组织内部人员管理规划图中，我们把人力资源衡量划分为三大核心部分:生产力与工作效率，员工培训，人才及绩效薪酬。每一部分都和整个人员管理规划体系形成密切的联系，如果将它们分离，那

9、么这些衡量指标的应用将会受到很大的限制。但是，如果能结合企业的内外部环境，将组织环境套入公式中来应用这些参考指标，那么人力资源衡量将会给企业带来丰富而有效的劳动力信息。为了使读者能够把它们应用到实践当中，本书给每一种衡量方法都下了准确的定义，对每一个计算公式都给出了详细的解释。我们解释了这些衡量方法为什么会被用到企业人力资源管理当中以及怎样运用它们:企业怎样运用它们去衡量内部系统或某一项目的工作绩效，以及人力资源部门在这方面努力的效率。本书还另外附加了两部分附录1和附录2，这两部分为读者提供了一些实践信息和关于人力管理问题的最新思考。附录1详细阐述了人力资源部门可以用“仪表板”来监督每个人力资源管理项目的细节。所谓的“仪表板”就是追踪影响某一特定的人力资源项目成功或失败的最为关键的因素。在附录2中，我们给出了亚洲地区的研究结果，包括员工对工作的看法以及其他工作环境因素的影响，这些关键信息对于人力资源管理的改善很有帮助。标杆管理是艺术还是科学?答案可能是介于二者之间。在应用这些指标及收获最好的效果方面会有些玄妙在其中。你的公司是否达到标准?你在设定标杆时是否会比平均水平略高，或是远高于一般水平?在组织中有一种盲从的倾向，那就是试图达到“基准”，好像基准本身是一种神奇的真理。企业真正的成功是运用这些标杆来实现组织整体的目标企业的转型。真正的神奇在于:检视你的组织的内部，运用已有的优势，而不要受外部的指标牵引而对其苦苦追赶。本书的结论可以帮助你从人力资源绩效衡量的实务中学到宝贵的一课，以真正地创造出神奇的人力

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