海尔品牌业务流程再造

1、海 尔 再 造写在前面的话 海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。这就是业务流程再造。海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。 1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。 于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！ 业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。 怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？” 海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们

2、，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。 这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。 “把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。 “把石头放在木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。” “做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。” “速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。 “正确！”张瑞敏脸上露出了笑容：“孙子兵法上说：激水之疾，至于漂石者，势也。速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！” 这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。 张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。 海尔的流程再造，无疑属于第三类。 1998年，是海尔从多元化战略（从经

3、营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电）转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实施，使海尔在1997年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩；1998年随着国际化战略的实施，全年销售收入进一步跃升到了162亿元。 此外，在海尔产品赢得世界声誉的同时，海尔建立的中央研究院研究开发水平也达到了与国际水平同步。一次，一位外国经销商向海尔提出设计5个样品，两个月后，再来看样，海尔却从5个扩展到了56个，并且在第二天将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时说，我在这里看到了25年前在飞利浦看到的干劲。 这种超强的发展势头，使人看着海尔与竞争对手逐渐拉开了距离。 就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。在德国宝马公司考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震撼，同时也被每12秒钟下线一辆汽车的速度深深打动。张瑞敏一直在思考着一个现实而又非常严峻的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步，靠什

4、么优势与国际化大公司竞争？ 当时，世界上风起云涌的是：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的便是世界500强中的老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮，张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向：网络时代，客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。于是，如何改造企业，使海尔迅速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。 站在这一高度，再来审视企业。 张瑞敏发现，海尔与未来企业发展方向要求相比仍存在着诸多不相适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。而海尔尽管已经走向世界，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔仍很难达到这三项指标的优秀指数。传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足。 张瑞敏和海尔的决策层洞察了这个趋势。但在当时，大概没有多少人认识到这个中国企

5、业普遍存在着的关系到企业核心竞争力的问题。更重要的是，企业流程再造意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，一切从零开始，而且没有成功的把握（国际上业务流程再造成功率仅有20）。这就好比过悬崖上的钢丝，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷的危险，也要试一试，否则就会被狼群吃掉。在没有狼群追来时，虽然走过钢丝能欣赏到前面更美的风景，但是，因为有摔下山谷的风险，况且又看不到狼群的潜在威胁，可能多数人不会去主动走钢丝。这时，只有能透视到潜在威胁并且志存高远、不畏艰险的人，才知道应该而且敢于走过去，在避开潜在危险的同时开拓更加广阔的天地。 张瑞敏和海尔的决策层无疑属于这样的人。 到今天，业务流程再造已将近四年了，这场革命仍在海尔进行着。 打破鸡蛋才能做蛋卷“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造。并将其定义为“重新开始”。 海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。

6、没有定单，人、财、物就要停滞。 按照张瑞敏的设计，这个业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。 海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。 商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部都是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，客户意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。 物流（物流本部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。主要任务是通过JIT（即时

7、）采购、JIT配送（配件输送到工位上）。产品下线后再由JIT分拨，即快速地送到客户手中，实现JIT定单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。其中，零部件仓库存放面积就减少了32万平方米，相当于43个足球场面积；每年减少仓库租赁费5200多万元。 资金流（资金流推进本部）通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收帐款管理问题。目前海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。 原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。 在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。 通俗讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈（主流程）

8、六个小圈（支持流程）两块基石”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才“网络”进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产品。只要真正做到这些，企业获利就是必然的。 最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。用海尔职工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。 在外人看来，这样的业务流程再造无疑是一次没有绝对成功把握的冒险。 “成功的创新者都是保守的。”美国管理大师杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。张瑞敏也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建

9、立市场链框架，也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单又进入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造定单的更高价值。 物流整合：开发“第三利润源”当年从一家集体小厂发展起来的海尔集团，到1998年随着经营规模的壮大走向世界时，集团内各产品事业部各自采购原材料分供方也已多达2200多家。 客观说，当一个企业还处于发展中、不具备规模时，是没有“本钱”和“资格”向那些具有实力的国际化分供方招手的，只能在“张家庄”“李家镇”的供货点上先发展起来。但是，随着企业产品的不断提高和用户的变化，这种多头采购，多家小分供方同供一种原材料的技术实力和质量保证体系，已难以与飞速发展的海尔相适应，影响到海尔响应市场的速度和质量一致性，影响到企业的整体效益。因此，物流改革作为海尔流程再造的重要一环，在再造时，首先按优胜劣汰的原则，借助网络在全球范围内对原有的分供方进行了优化淘汰。吸收有国际化供货经验的大企业为分供方，淘汰不合格的分供方。 1999年，33岁的梁海山被海尔集团委以组建物流推进本部的重任。三年来，海尔的分供方从2200多家优化到不到900家，国际化分供方的比例已占71.3，其中，世界500强企业有50家。 “请神容易送神难”。随着海尔物流改革消息的传出，一些供货能力较差的外协厂知道一旦被淘汰后就等于断了财路。于是，个别外协厂不择手段的威胁、利诱、恐吓、诽谤也随之而来。几乎所有的海尔网络优化员都接到过这样的电话：“小心点，敢砍掉我这个点，就卸掉你的腿！”“有人出2万元买你一个指头，手下留情点！” 忆起当初物流整合，海尔物流推进本部网络优化中心副总经理周明洁一脸欲说还休的表情：“哪一个负责分供方优化的海尔业务人员没有被威胁恐吓的经历？”他又说，“但是，面对威胁恐吓，我们坚信只要我

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