目标管理案例分析

1、该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。 财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、 各部门经理讨论协商确定该财年的目标； 每个部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月的工作目标， 并以目标管理卡的形式报告给总经理， 总经理办公室留存一份， 本部门留存一份。 目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率， 由权重、 质量和效率共同来决定。 最后由总经理审批， 经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后， 由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。2、目标的实施。目标的实施过程主要采用监督、 督促并协调的方式， 每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况， 直接与各部门的负责人沟通， 在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。3、目标结果的评定与运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督， 最

2、后报总经理审批， 总经理根据每个月各部门的工作情况， 对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整； 目标管理卡， 最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中， 部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目， 而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。 还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确， 其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来 （个别的部门） ， 如果领导每个月不对本部门员工解释明白， 他们根本就不知道他们的工作目标是什么， 只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门领导如今不愿意作目标管 理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什 么。目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力 资源部应该怎样处理？问题分析从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司

3、的目标管 理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来， 应有阶段性目标和中长期目标，使得目标 管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。 三是目 标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。 四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行 力。先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种 情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个 岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化， 将其记入岗位职责 说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目 标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事， 他们在业务不 多的时候往往喜欢把计划放在脑子里，然后想到了就去做，可是在公司业务扩张 的时候，公司应开

4、展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。不愿给自己加压，这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和 压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度， 当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培 训I,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因： 没有目标共识，员工不了解上 司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式， 让员工充分 和上司沟通，达成一致的目标。业务流程不清晰， 员工不知道自己的工作范围。 这是一个与目标管理没有什么关系的问题， 它涉及到岗位职责说明书的细化问题， 如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。解决方法由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据， 避免财务数据失控； 市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和

5、向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、 员工满意度、 公司内部规章制度建设等内容。 需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员 工真正地认识到目标管理的真正意义。B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要 达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明 白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。D、 可以让员工先自评， 让其自己知识这个月知识哪些已达到目标， 哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门问 的标准相适应。既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?财务的目标： 如果企业的财务基础平台好， 人员素

6、质较高， 设立目标时可考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。市场的目标： 从销售收入和顾客新增数入手， 确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点。行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种， 程序性目标按年分解，非程 序性目标按制定。（1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只 填非程序性工作即可。（2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年 初定一个粗线条的目标框架，按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标 作为考核的依据。（3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性 工作任务，且不必月月填目标管理卡。3 、通过活动，使学生养成博览群书的好 3习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。VC采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。XC采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本包括废品损失和停

7、工损失。VC成本报表是对外报告的会计报表。XC成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。XC成本会计的对象是指成本核算。xC成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。VC成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。xD定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。xF “废品损失”账户月末没有余额。VF废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。XF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。（V）G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。（X ）G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。（V）J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。（X ）J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。VJ接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生

8、产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。XP品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。XQ企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。XQ企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。XS生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。XS适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。（X）W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y “预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X丫以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。XY运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差 异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。（X）Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。VA按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额） 。A 按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于（ 季节性生产企业） #

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