财务部部长绩效考核指标KPI

1、财务绩效考核指标KPIKPI解释计算公式信息来源考核目的净利润完成情况公司的实际净利润和目标值相比较（N2-N1）/N1*100%N2=实际净利润；N1=目标净利润财务数据部门目标与公司目标一致下属工作总体情况下属工作情况下属KPI工作项目成绩*权重考核表能够很好组织下属完成工作目标财务管理制度的完善性财务制度是否完善、运作流程是否顺畅因财务管理制度不完善而出现较明显的财务运作混乱的情况财务运作问题统计表促使财管理制度完善资金报酬资金的回报情况N2/N1*100%N2=实际资金报酬率；N1=目标资金报酬率财务数据降低资金使用成本，提高投资收益部门费用控制管理费用与预算的差额N2/N1*100% N2=费用差额；N1=预算费用财务数据控制所管部门的费用，提高效率、降低成本财务报表及时完成率财务报表完成及是完成的情况N2/N1*100%N2=及时完成的报表数；N1=需完成的报表总数提交报表时间统计表保证财务报表按时完成财务报表完成的准确规范性财务报表的准确、规范情况出现遗漏、错误、不规范次数审计报告保证财务报表准确规范员工培训参加率员工参加培训的实际情况N2/N1*100%N2=实际参加培

2、训的员工数N1=规定应参加培训的总人数员工培训档案确保员工参加适当的培训定期完成财务分析报告是否定期完成财务报告N2/N1*100%N2=延误提交的财务报表数量N1=提交的财务报表总数考核表提高财务分析的及时性GS指标解释目标效果考核人考核目的部门计划完成情况计划是否按时完成，计划执行的效果保质、保量总裁办公会保证部门计划制定的严肃性，执行的高效、有序性财务分析质量定期及时、真实地向总裁办公会支持决策的财务分析报告财务分析深入、透彻，能为管理提供依据主管副总为管理决策提供依据协同性同其它部门的协作以及对业务的支持与服务协作良好、支持有力分管副总保证公司正常经营公司绩效评价指标设计及解析企业营运的目的是创造价值最大化，而其中最重要的内在价值往往是由无形资产创造的，经营团队的营运能力就是企业无形资产的重要组成部分。企业中创造最大价值的经理人不是那些仅仅能够完成上级交办差事的人，而是那些能够主动寻找创造价值机会的人。我们通过设计科学的业绩评价系统，首先制定适当的业绩目标，然后进行财务绩效指标的分解和权重设计，最后将优化后比较难于达到的绩效指标放在适当的人身上，引导被考核者创造良好的现金回流和

3、投资回报率，以促使经营团队中的经理人主动去寻找创造价值的机会，并帮助他们发现创造价值的机会在哪里这就是企业财务管理和绩效考核工作的核心价值所在。一、显示被考核单位综合业绩质量的考核指标1、 股东投资回报率净利润股东权益2、总资产报酬率净利润总资产3、销售收入增长率（今年销售收入去年销售收入）去年销售收入4、主营业务利润率净利润销售收入5、总成本率（销售收入净利润）销售收入在产品成熟的市场上，如果企业想提高销售收入，扩大市场占有率，一般会采取二种手段：一是降低产品销售价格，降价的结果是直接导致主营业务利润率下降；二是增加更多的拓展销售渠道费用，这种做法将通过导致成本率上升，造成主营业务利润率下降。因此，在企业营运过程当中，销售收入增加的结果可以造成单位产品固定成本率下降，但同时变动成本率却增加了。如果企业希望销售收入增长的同时保持主营业务利润率不变，就必须通过加强内部管理把外部促销活动产生的成本费用或利润下降损失通过降低内部营运成本的方式弥补回来，这已经是一件非常不容易做到的事情了。如果企业还希望销售收入增长的同时主营业务利润率同步增长，在产品成熟的市场上基本上是一件不现实的事情。另外，

4、无论是销售收入增加、主营业务利润率增加还是成本率下降，其实都并不一定意味着企业股东投资回报率和总资产报酬率的上升。因为销售收入和主营业务利润率增加、成本率下降有可能是企业加大固定资产投入的结果。而上述三个指标在计算过程中并没有包括库存成本和风险，也没有计算除折旧费之外进入了资产负债表的那部分固定资产投入。股东投资回报率才是企业经济效益的主题，所以销售收入、主营业务利润率、成本率的优化都不一定说明企业是最有绩效的。理想的股东投资回报率、总资产报酬率应该与销售收入、主营业务利润率同比增长，否则可能意味着企业运用资金的效率在下降。因此，企业要让更多的主管从一开始就充分认识股东投资回报率指标的重要性；人力资源部要将这一指标作为考核公司、子公司和事业部创造价值能力的中心指标；财务部则需要一方面按照产品的投入产出比来计算投资回报率，一方面要根据产品投资回报率的优良程度，做好企业资源配置规划。二、公司绩效指标考核图解析 （见附图）1、分析被考核单位会不会控制成本 净利润率1产品成本率营业费用率管理费用率财务费用率营业外费用率所得税费用率（1）产品成本率主营业务总成本销售收入（2）营业费用率营业费用销

5、售收入（3）管理费用率管理费用销售收入（4）财务费用率财务费用销售收入（5）营业外费用率营业外支出销售收入（6）所得税费用率所得税销售收入净利润率指标反映了企业是否有能力做成本控制。以上各项成本率计算的方式说明：企业所有成本的发生必须与销售收入挂钩。在成本预算工作中，成本总额的控制并不是最重要的，最重要的是成本额与销售收入能否按照一个合理并相对稳定的比例同步增长，让净利润率保持在一个良好的水平上，使财务杠杆工具安全地发挥增加股东投资回报率的作用，这才是企业成本管理工作的精髓。因此，财务成本预算需要编制的并不是成本总额，而是科学地分析和测算每一项成本控制在销售收入的百分之几才是合理的，然后运用这些预算指标和销售收入的年移动总数来控制企业成本的分布和动态总量。2、分析被考核单位会不会利用现有资源多赚钱？（1）总资产周转率（次数）销售收入总资产总资产周转期（天数）计算期天数总资产周转次数（2）固定资产周转率（次数）销售收入固定资产固定资产周转期（天数）计算期天数固定资产周转次数以上指标反映了企业分别利用总资产和固定资产创造收入的能力。（3）应收账款周转率（次数）销售收入应收账款应收账款周转期

6、（天数）计算期天数应收账款周转次数（4）存货周转率（次数）销售收入存货总额存货周转期（天数）计算期天数存货周转次数（5）应付账款周转率（次数）销售收入应付账款应付账款周转期（天数）计算期天数应付账款周转次数以上指标反映了各类营业资金的运转速度。（6）营运资金积压期间应收账款周转天数存货周转天数流动负债周转天数此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减少营运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？营运资金需求量年营业总额365天营运资金积压期间 营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量，这个指标的变化与销售收入增加存在正向的相关关系。 净利润现金含量经营活动现金流量净额净利润由于会计体系中使用权责发生制的原则，使得会计利润易于被调节，具有可操纵性，经常存在着虚幻的一面。净利润现金含量表明企业净利润中，有百分之多少是由现金流量作为保障的。利用这个指标分析企业盈利状况，比较容易发现人为操纵利润的迹象。该指标反映了企业净利润中有多少实现了现金收入。如果该

7、指标大于1，则表示企业净利润有充足的现金作保障；如果该指标小于1，或者低于某一正常水平，甚至出现负数，则说明账面利润并没有产生实实在在的现金流量，或者企业利润并非来自主营业务。如果一个企业的主营业务利润没有保证，那么这个企业未来的可持续性发展能力将受到怀疑。（7）销售收入增长率（今年销售收入去年销售收入）去年销售收入此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平。3、分析被考核单位会不会利用财务杠杆工具多赚钱？（1）财务杠杆倍数总资产股东权益财务杠杆倍数通过计算总资产是股东投入的几倍，说明了企业营运的本钱是从哪儿来的？企业营运投资中有百分之几的钱是借来的？有百分之几的钱是股东自己的。（2）股东投资回报率税后净利润股东权益（3）总资产报酬率税后净利润总资产净利润率总资产周转率 这二项指标分别反映了股东获得的净利润回报率和企业总资产获得的净利润报酬率，通过这二项指标的比较，可以明确显示出财务杠杆工具在企业营运中发挥的作用。（4）财务杠杆效果股东投资回报率总资产报酬率财务杠杆效果指标说明了企业运用财务杠杆工具究竟给股东带来的是利益还是损失。当财务杠杆效果数额大于1时，说明企业运用财务杠杆

8、工具给股东带来了利益，而且数额越高说明股东通过利用财务杠杆工具得到的利益越大；当财务杠杆效果数额小于1时，说明企业运用财务杠杆工具给股东带来了损失，而且数额越低说明股东利用财务杠杆工具造成的损失越大。（5）速动比率速动资产流动负债（流动资产存货预付账款待摊费用）流动负债速动比率指标反映了企业有多少速动资产能够用于偿还将要到期的债务，也就是说反映了企业明天会不会因为无力偿还债务而被迫倒闭。 （6）利息保障倍数净利润利息费用这项指标可以从一个侧面来检查企业财务杠杆作用发挥的过高还是过低。一般认为利息保障倍数为35倍比较适宜，如果利息保障倍数远远超过5倍，则可能意味着企业财务管理政策过于保守，没有通过充分利用财务杠杆工具增加企业经济效益。但是这时我们还需要进一步分析企业总资产利润率是否高于借款利率，因为企业是否可以通过运用财务杠杆工具增加经济效益，从根本上讲应该取决于企业总资产利润率是否超过了借款利率以及现金回流的速度是否可以比较安全的维持企业营运。以上绩效考核指标的设计主要适用于公司、子公司或事业部的年度预算和考核，考核数据全部来源于资产负债表和损益表。这样财务部和人力资源部在绩效考核工作中，关于财务指标收集和测算这部分工作的复杂性以及需要投入的各项成本将大幅减少。我觉得企业各项管理工作的理想应该是以简单、高效、低成本为目标，力求达到付出成本与产生效益比较合理的性价比。如果管理工作一味以全面、精确、完美为目标，那么工作的复杂程度和操作成本势必会增加许多倍，而由此带来的效益则未必能够出现倍增的效果。关于企业在绩效考核工作中对其中各项考核指标的选择、权重设计、总体平衡问题，则需要根据高管层动态的战略发展目标和每年管理侧重点的变化进行灵活选择和把握。在这份绩效指标设计的结构当中，很少包括绩效增长率等纵向业绩分析评价指标。关于被考核单位绩效增长率的控制问题，财务部可以放在预算管理中进行。另外，以上指标仅仅反映了被考核单位的年度总体绩效状况，当财务部需要对于其中所反映出的问题做进一步分析、评价并提出改进措施的时候，则需要借助其它的分析手段把工作深入下去。

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