项目管理知识培训项目时间和成本管理PPT介绍

1、汇报人：代用名项目时间和成本管理项目管理知识CONTENTS目录 项目时间管理 项目成本管理01项目时间管理项目时间管理过程项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度制定进度控制活动清单里程碑清单项目进度网络图活动资源要求资源分解结构活动历时估算项目进度表进度基准进度基准(更新)绩效衡量推荐的纠正措施1、活动定义依据1.事业环境因素2.组织过程资产项目范围说明书工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划工具与技术1.分解2.模版滚动式规划专家判断5.规划组成部分成果1.活动清单2.活动属性里程碑清单请求的变更活动、活动属性、活动依赖关系活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、进度制定、执行和监控项目的基础活动属性 Activity Attributes：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性，包括：活动标志符；活动编码前导活动；后续活动；逻辑关系提前与滞后；资源要求强加的日期；约束和假设活动依赖关系：强制性依赖关系硬逻辑可自由处理的依赖关系在具体应用领域的“最佳惯例”对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序又

2、称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试vs.硬件到货滚动波式计划 rolling wave planning WBS&WBS词典反映了项目范围的演进（达到工作包层面） 滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划远期要完成的工作在WBS较高层计划 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平2、活动排序依据1.项目范围说明书2.活动清单活动属性里程碑清单5.批准的变更请求工具与技术1.紧前关系绘图法(PDM)2.箭线绘图法(ADM)进度网络模版确定依赖关系5.利用时间提前量 与滞后量成果1.项目进度网络图2.活动清单(更新)活动属性(更新)请求的变更PDM前导图法 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法 也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成ADM箭线图法 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖

3、关系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛 箭线图法只使用完成开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummy activities（工作时间=0，无工作内容）提前与滞后 项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确定义逻辑关系 提前与滞后及相关假设要形成文件 提前LEAD 滞后LAGGERT图形评审技术 属于条件绘图法 与前导图和箭线图的区别：GERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动3、活动资源估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产活动清单活动属性5.资源可利用情况6.项目管理计划工具与技术1.专家判断2.多方案分析出版的估算数据项目管理软件5.自下而上估算成果1.活动资源要求2.活动属性(更新)资源分解结构资源日历(更新)5.请求的变更什么是资源 资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括：自然资源；人造资源内部资源；外部资源有形资源；无形资源 7MManMachineMaterialMoneyMessageMethod of science

4、 & TechnologyMarket 项目管理作为一种方法，也是一种资源4、活动持续时间估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产项目范围说明书活动清单5.活动属性6.活动资源要求7.资源日历8.项目管理计划 -风险登记册 -活动费用估算工具与技术1.专家判断2.类比估算参数估算三点估算5.后备分析成果1.活动持续时间估算2.活动属性(更新)类比估算法 也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类比估算法在以下条件下非常可靠和以前活动在本质上而不是表面上相似估算者掌握必要的专门技术参数估算 由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候比较可靠建模的历史资料准确模型中的参数容易量化模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和

5、成本数据三点估算（PERT法） 计划评审技术50年代美国军方北极星潜艇项目首用 一种概率方法期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6SD观察次数值The SD(标准差) 概率一个SD 68.3%两个SD 95.4%三个SD 99.7%储备分析 reserve analysis-应急储备 时间储备分析项目团队可以选择一个附加的/额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动历时或进度计划中（如关键研发人员的健康）承认进度风险的表现应急时间可以是估算时间的（1）一个百分比；（2）固定长短的时间根据定量风险分析的结果确定当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除 成本储备处理预期但不确定事件是项目范围与成本基准的一部分管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估算的精确度在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动根据实际情况对储备量进行调整更精确，不是基于悲观估计的储备分析-管理储备 时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件 时间与成本储备可由项目经理动用 管理储备应对未计划但有可能需要

6、的变更应对项目范围和成本的变更项目经理动用之前要获得批准不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中不作为预算进行分配，也不在EV中计算5、制定进度表依据1.组织过程资产2.项目范围说明书活动清单活动属性5.项目进度网络图6.活动资源要求7.资源日历8.活动持续时间估算9.项目管理计划 -风险登记册工具与技术1.进度网络分析2.关键路线法进度压缩假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前量 与滞后量10.进度模型成果1.项目进度表2.进度模型数据进度基准资源要求(更新)5.活动属性(更新)6.项目日历(更新)7.请求的变更8.项目管理计划(更新) -进度管理计划(更新)CPM关键路径法 进度网络分析：关键路径法（CPM）根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟的开始和完成日期由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间段与长短CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小是经常应用于进度网络分析

7、中的快捷、简单的方法关键路径：按照总浮动时间为0的活动决定的路径关键活动：关键路径上的进度活动关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化关键路径可能有多个 向关键路径要时间，向非关键路径要资源CPM：浮动时间 浮动时间（Float）自由浮动时间（free float）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度浮动时间（float）/总浮动时间（total float）：在不延误项目完成日期的前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变关键路径=总浮动时间为0的路径总浮动时间可以0吗？CPM：前推法、逆推法 前推法得出活动的ES、EF及项目最早完工时间：EF=ES+DU-1 逆推法确定LS、LF及项目的最晚完工时间：LS=LF-DU+1进度压缩 在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而缩短项目进度 进度压缩的技术有：赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短

8、那些位于项目关键路径中的活动的持续时间赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”经常会增加风险与并行工程区别 增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径资源平衡 用于已经用关键路径法分析过的进度模型中 问题来源：关键资源只在一定时间可用关键资源只有一定数量可用均匀地使用资源 将稀缺资源分配到关键路径上 资源决定法：项目进度比预期长（受资源限制） 使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法 资源利用率进度管理计划 用途：确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则 内容：项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异，在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计划之内 来源制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细进度基准 进度基准-schedule baseline 从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本 由项目管理团队认可和批准 标明基

9、准开始日期与基准完成日期6、进度控制依据1.进度管理计划2.进度基准绩效报告批准的变更请求工具与技术1.进度报告2.进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件5.偏差分析6.进度比较模型成果1.进度模型数据(更新)2.进度基准(更新)绩效衡量请求的变更5.推荐的纠正措施6.组织过程资产(更新)7.活动清单(更新)8.活动属性(更新)9.项目管理计划(更新)进度控制的内容 确定项目进度的当前状况 对造成进度变化的因素施加影响 确定项目进度是否已经改变 在实际变化出现时对其进行管理 是综合变更控制的一部分02项目成本管理项目成本管理过程项目成本管理成本估算成本预算成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更1、费用估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产项目范围说明书工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划 -进度管理计划 -人员配备管理计划 -风险登记册工具与技术1.类比估算2.确定资源费率自下而上估算参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量分析成果1.活动费用估算2.活动费用估算

10、支持 细节请求的变更费用管理计划(更新)费用管理计划 用途：列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准 内容：费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用标准、WBS需作分析的级别）、报告格式、过程说明 来源制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细2、费用预算依据1.项目范围说明书2.工作分解结构工作分解结构词汇表活动费用估算5.活动费用估算支持 细节6.项目进度计划7.资源日历8.合同9.费用管理计划工具与技术1.费用汇总2.准备金分析参数估算资金限制平衡成果1.费用基准2.项目资金需求项目管理计划(更新)请求的变更成本基准 成本基准 cost baseline 按时间分段的预算 用来度量与监测项目总体成本绩效 通常以S曲线表示 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面（内部人工成本&外部分包成本）3、费用控制依据1.费用基准2.项目资金需求绩效报告工作绩效信息5.批准的变更请求6.项目管理计划工具与技术1.费用变更控制

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