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《管理学》第七章习题与详解管理学习题与详解第七章战略性计划与计划实施1 ．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答： 根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种 基本竞争作用力，如图 7-1 所示这些作用力汇集起来决定着该行业的最 终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的 变化一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从 而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化1 ）现有企业间的竞争现有企业间的竞争状态取决于如下因素：① 现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品 特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利 益相关性；⑧退出成本图 7-1 驱动行业竞争的五种力量（2 ）潜在入侵者某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进 入障碍影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化； ③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策3 ）替代品生产商主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判 断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁4 ）买方的讨价还价能力其影响因素主要有：①买方是否大批量或 集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否 具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的 产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有 “后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充 分信息。

5 ）供应商的讨价还价能力其影响因素主要有：①要素供应方行业 的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团 的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别 化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁2 ．影响行业进入障碍的因素有哪些？答： 潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能 力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压 低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降某一行业被入侵 的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报 复能力以及入侵者对报复的估计影响行业进入障碍的因素主要有：（1 ）规模经济规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产 量的增加而降低2 ）产品差别化产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾 客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的 优势3 ）转移成本转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另 一供应商购买产品时所遇到的一次性成本4 ）资本需求5 ）在位优势在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积 累起来的优势。

6 ）政府政策政府往往限制甚至封锁、也往往会鼓励或补贴对某行 业的进入3 ．影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？答： 买方的讨价还价能力是驱动行业竞争的五种力量之一，其影响因 素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中 的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购 买转移成本大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的 一项重要投入；⑥买方是否采取“后向一体化”；⑦买方行业获利状况； ⑧买方对产品是否具有充分信息买方在两个方面影响着行业内企业的经营：①买方对产品的总需求决 定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；②不同买方 的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力4 ．影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？答： 企业生产所需的许多要素是从外部获得的，从而提供这些生产要 素的经济组织制约着企业的经营第一，供应商能否根据企业的需要按 时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩 大第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响 着企业的利润水平供方讨价还价能力的影响因素主要有：（ 1 ）要素供应方行业的集中化 程度；（ 2 ）要素替代品行业的发展状况；（ 3 ）本行业是否是供方集团的 主要客户；（ 4 ）要素是否为该企业的主要投入资源；（ 5 ）要素是否存在 差别化或转移成本是否低；（ 6 ）要素供应者是否采取“前向一体化”。

5 ．竞争对手如何研究？答： 竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服 进入壁垒进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应的企 业；由其战略实施而自然进入本行业的企业；那些通过后向或前向一体化 进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞 争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广 泛的环境变化可能做出的反应竞争对手分析必须回 答： “在行业中，我 们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动？”“竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付？”“我们应该规避哪些领域，因为这些领域中 的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？”6 ．简述价值链分析的基本内容答： 根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及 对产品起辅助作用的各种价值活动的集合企业的各种价值活动分为两 类，基本活动和辅助活动如图 7-2 所示1 ）按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：①输入物 流包括与接收、存储和分配相关的各种活动；②生产作业包括与将投 入转化为终产品形式相关的各种活动；③输出物流包括与集中、存储和 将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售。

包括与传递信 息、引导和巩固购买有关的各种活动；⑤服务包括与提供服务以增加或 保持产品价值有关的各种活动每种基本活动可以进一步细分或组合，有 助于企业内部分析图 7-2 企业价值链：基本活动及辅助活动（2 ）辅助活动主要包括：①企业基础设施包括总体管理、计划、 财务、会计、法律、信息系统等价值活动；②人力资源管理包括组织各 级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；③技术开发包括基础研 究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设 备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动7 ．简述目标市场研究的主要内容答： 企业目标市场研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和 产品定位如图 7-3 所示图 7-3 目标市场研究（1 ）总体市场分析要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质，然后再分析市场总 需求，以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求 市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市 场制度建设状况2 ）市场细分市场细分是指将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群， 每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

市场细分一般包括调查、分析、 聚类并描述三个阶段①典型的消费品市场细分变量有四类： A ．地理因素主要包括地区、 区域大小、城市规模、人口密度、气候等； B ．人口统计因素主要包括 年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信 仰、种族、国籍等； C ．心理特征因素主要包括社会分层、生活方式、 个性特征等； D ．行为因素主要包括场合（如定期还是特别场合）、利 益（如豪华、中等还是经济的）、使用率（如经常还是偶尔使用）、忠诚 度（如不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一）等②典型的工业品市场细分变量有四类： A ．地理因素主要包括产业、 企业规模、地理位置等； B ．生产运作变量如顾客的能力、技术水平 等； C ．采购方式因素如买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等； D ．状态因素如交货和服务 （厌恶、可使用、喜欢、热爱）3 ）目标市场确定①评价细分市场的三个主要指标： A ．细分市场规模及其成长状况； B ．细分市场结构的吸引力； C ．企业的目标和资源状况②良好的细分市场的特征： A ．可测量性，即市场规模、容量和购买力 可以测量； B ．丰富性，即市场规模足够大，且有利可图； C ．可接近性， 即市场可以有效地接近且能为顾客服务； D ．可实现性，即企业有能力满 足该市场的需求。

4 ）产品定位产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质 量、价格、包装、销售渠道、服务方式等与产品定位相联系的是广告 （促销）定位广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位子，以及占什 么位子8 ．理解各种战略类型的内涵答： 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值波特认为竞争优势 归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取 相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余一种基本战略 姿态可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务1 ）企业的基本战略主要有：①成本领先（ overallcostleadership ）战略企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为 其产业中的低成本生产厂商②特色优势（ differentiation ）战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产 业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以 满足顾客的要求③目标集聚（ cost-or-difierentiation-focus ）战略企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场 服务而不是为其他细分市场服务。

2 ）企业核心能力与成长战略①美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体知识 和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一 项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：a ．用户价值核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的 且在顾客价值创造中处于关键地位的价值b ．独特性与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不 是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹c ．延展性核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心 能力的延展而创造出丰富多彩的产品企业成长的基础是核心能力一种方式是核心能力通过一体化、多角 化和加强型战略等战略形式在企业内扩张；另一种方式是核心能力通过出 售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩 张②企业的向内扩张成长性战略有：a ．一体化战略：第一，前向一体化（ forwardintegration ）战略企业获得分销商或 零售商的所有权或加强对他的控制；第二，后向一体化（ backwardintegration ）战略企业获得供应商 的所有权或加强对他们的控制；第三，横向一体化（ horizontalintegration ）战略。

企业获得与自身 生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制b ．多元化战略第一，同心多元化（ concentricdiversification ）战略企业增加新 的，但与原有业务相关的产品与服务第二，横向多元化（ horizontaldiversification ）战略企业向现有 顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务第三，混合多元化（ conglomeratediversifieation ）战略企业增 加新的，与原有业务不相关。