第六章绩效评估.ppt

       第六章 绩效评估              一、绩效评估概述一、绩效评估概述 二、绩效评估的原则、标准与内容二、绩效评估的原则、标准与内容 三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法 四、绩效评估的程序四、绩效评估的程序 五、绩效评估的实施五、绩效评估的实施 海尔OEC绩效管理模式oOEC：nO — Overall，全方位nE — Everyone，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天nC —Control，控制；Clear，清理      o海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平      1、绩效评估含义、绩效评估含义•广义广义：对企业战略目标的分解，使落实到部门和个人，从 • 而提高经营业绩的过程.•狭义狭义：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行评估.•绩效的含义绩效的含义 绩效=结果+过程（即行为和素质）     一、绩效评估概述一、绩效评估概述 2 2、绩效的性质、绩效的性质多维性多维性评估员工员工配置配置员工员工培训培训薪酬薪酬确定确定员工员工激励激励3、绩效评估的重要性二、绩效评估的原则和标准1、绩效评估的原则n客观公正：标准明确，过程公开n依据： 实例、数据取代抽象n内容规范化：相关性，明确性n全方位评估： n定期化，制度化n责，权，利相结合2、绩效评估标准、绩效评估标准绝对标准绝对标准—人与工作比较相对标准相对标准—人与人比较n不可比因素太多n容易忽视工作上的客观标准n“永远的先进”相对评价的弊端相对评价的弊端相对评价的弊端相对评价的弊端       3、、 绩效评估的内容绩效评估的内容o业绩（重点）o能力o态度      绩效=业绩+能力+态度新昌电器商场售货员的新昌电器商场售货员的销售业绩考核销售业绩考核o突出销售奖，兼顾其它奖o过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。

由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降新昌商场决定对原有的考核体系进行改革o（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推o（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序o（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作o（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核o每个人的业绩摆在明处员工主动迎客、热情服务  三、绩效评估的方法一、民意测验法一、民意测验法 o由被评估者的同事、直接下级、其他部门工作有联系的人进行评价o优点：能够了解广大员工的意见o缺点：受群众素质影响；不好确定民意测验的评估主体人数o适用：群众工作干部二、比较法二、比较法 o通过对评估对象之间的比较，来确定其绩效水平 o分类： o优点：评估结果一目了然，方法使用方便 o缺点：不适合将评估结果用来给员工提供建议、反馈、和用于薪酬计算 o适用：群众工作干部。

比较法排序法强制分布法三、图尺度评价法三、图尺度评价法 o对评估对象的每一要素，都根据一个评价尺度来进行等级评价，将各种要素所得分数求和，得到结果o优点：可以为评估提供大量的不同点数o缺点：对各纬度分值的确定难度较大o适用：评估要素较少、相对简单的岗位 图尺度评价法举例图尺度评价法举例 下列绩效要素大多数职位都是非常重要的请你对下列绩效要素大多数职位都是非常重要的请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来 评价尺度绩效维度知识沟通能力判断力管理技能质量绩效团队合作人际关系能力主动性创造性解决问题能力优秀5555555555良好4444444444中等3333333333需要改进2222222222不令人满意1111111111o四、关键事件法四、关键事件法 o对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察叶剑英、王进喜)o优点：Ø能够把战略目标和所期望的行为结合起来；Ø向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进o缺点：Ø不适合脑力类工作；Ø关键事件的判断难度大；Ø记录费时；五、行为锚定评分量表法五、行为锚定评分量表法 （（BARS）） 建建立立一一个个行行为为性性的的评评定定量量表表，，对对每每一一等等级级运运用用关关键键行行为为进进行行行行为为描描述述。

behaviorally anchored rating scale)优点：o工作绩效的计量比较精确缺点：o选择量表中的一种代表行为很困难o量表的设计较复杂 BARS ：大学讲师（部分）：大学讲师（部分） 难度：教学内容优秀7向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解优良6使用适当的例子辅助自己讲解较好5能够生动地传授知识，但是缺乏新意中等4能够传授知识合格3缺乏新知识，照本宣科较差2对传授的知识缺乏理解极差：1知识有很多错误   o图尺度评价法和关键事件法的结合o对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货一般会遇到三种不同的态度，一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了；另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货；第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服这样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高商店售货员的BARS评估六、情境模拟法六、情境模拟法 o要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。

o优点：便于员工绩效的反馈o缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响o适用：操作性的工作七、目标管理法 (MBO) 1、优点o有助于理清组织结构中的责、权、利o充分实现公平、公正 o缺点：o管理成本可能比较高o缺乏必要的“行为指导” o容易产生忽略组织长远发展目标的现象o实施步骤八、平衡计分卡八、平衡计分卡 (BSCBSC,Balanced Scored Card,Balanced Scored Card)优点：  发展和强化了战略管理系统    提供了数量型的评估结果缺点：    平衡计分卡的开发难度比较大     部分绩效指标采集比较困难     对企业的管理水平要求高o九、关键业绩指标九、关键业绩指标法法KPIo通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行评估o四种类型：数量、质量、成本和时限 o评估程序：o适用：各种企业十、十、360度评估度评估o又称全视角反馈，是被评估人的上级、同级、下级、自我和服务的客户等对他进行评估o优点：o评估比较公平、公正 o加强了部门之间的沟通o缺点o o适用：各种企业。

青岛啤酒厂兼并汉斯啤酒厂后，为汉斯啤酒厂引进了360°考评体系上级考评同级考评客户评估下级考评员工青啤西安公司借360度起死回生自评o公司在绩效考核中，对中层干部的考核更加严格对考核结果排出名次，未位淘汰此法实行第一年，就有35个部门被砍去，63名中层干部被精减，二级机构由原来的45个削减为9处1室，中层干部仅聘26人，实行竞争上岗各级干部依靠德、能、勤、绩上岗，一切以年底考评成绩说话剧烈的人事变化，使公司上上下下无不震动，特别是中层干部真正有了强烈的危机感o梅花香自苦寒来，青啤西安公司在短时间内创造了奇迹，一举扭亏为盈，每吨酒成本降低了25%，全年总成本下降3200万元，利润增长116%，成为西安市的利税大户和东西部企业合作中的一颗闪亮的新星青啤西安公司借360度起死回生 绩效评估方法的选择绩效评估方法的选择 o 需要考虑的方面：o企业文化 o绩效评估方法本身 o绩效评估体系运作的成本 适合的就是最好的工作业绩与态度评估表工作业绩与态度评估表工作能力评估表工作能力评估表 松下电器的管理人员评估松下电器的管理人员评估o1、计划统率力。

是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上据说世界上有办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是作计划”o2、预见力，再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天要不断地思考还有什么问题松下公司认为，“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”o3、协调配合力各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿意在办公天之骄子与大家共享资料，结果就被辞退了松下公司坚信：现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做不好o4、培育部下的能力松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放比如一个部门有7个人，每个人都能代表这个部门出去变业务，但出了问题，责任是部门负责人一个人的别人看一个部门也是看群体能力，部门负责人有责任使每个人不断提高。

o5、全局观和创新力要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，一切工作都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩四、评估程序四、评估程序1. 确立评估体系，制定评估计划n评估谁？n评估标准是什么？n谁来进行评估？n怎样进行评估？n什么时间评估？2. 把评估目的、意义和做法告诉被评估人3. 对评估人和被评估人进行必要的培训准准准准 备备备备1. 自我评估2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈面谈HRP、培训、激励、工资奖励等（孩子吃糖）实实实实 施施施施使使使使 用用用用        1、绩效计划的内容、绩效计划的内容I.关键业绩指标关键业绩指标II.工作目标设定工作目标设定III.能力发展计划能力发展计划关键关键业绩业绩指标指标工作目标设工作目标设定定能力发展计能力发展计划划   2、员工绩效计划员工将员工将企业与企业与小组的小组的工作目工作目标融入标融入绩效计绩效计划之中划之中企业的企业的业务计业务计划是自划是自上而下上而下的的资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业战略企业战略企业的目标企业的目标            员工绩效计划企业使命与战略企业使命与战略战略目标战略目标员工绩效管理员工绩效管理衡量绩效结果衡量绩效结果奖励与发展奖励与发展核核心心价价值值交交叉叉矩矩阵阵业务目标业务目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标     3、员工绩效指标的来源、员工绩效指标的来源oKPIo职务性行为标准o上一期评估中所要解决的问题o客户的特殊要求     4、绩效评估的发展趋势绩效评估的发展趋势---绩效管理绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统 五、评估实施五、评估实施n参加绩效评估培训。

n鼓励雇员为参加评估做好准备评估前评估前评估前评估前１、主管人员的活动１、主管人员的活动 主管人员的活动（主管人员的活动（2））n鼓励雇员参与n注意倾听雇员的意见n双方为今后的工作改进目标达成一致协议n评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯评价要具体评估中评估中评估中评估中 主管人员的活动（主管人员的活动（3））n经常同雇员们交换工作意见n定期检查工作改进的进程n根据雇员的工作表现及时给予奖励评估后评估后评估后评估后2、绩效评估面谈、绩效评估面谈准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段K确定面谈时间、地点K集中资料K计划开场白和面谈收场J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J解释给雇员听J强调评价只是暂时性的面谈中面谈中面谈中面谈中 小王的困惑小王的困惑             小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大小王感到很是不安和苦恼o问题：问题：o1、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？o2、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？o1）原因    ①公司上下对绩效评估的目的不清；o②小王的上司对小王有偏见；o③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

o2）对策o ①评估前绩效指标制定要明确、客观、量化o ②评估过程中要公正、公开、公平o ③评估者要注意员工绩效信息的收集o ④评估结束后要注意结果反馈，评估者与被评估者要就考评的最后结果达成一致o ⑤共同制定员工的绩效改进计划评估中要注意的问题评估中要注意的问题n 客观因素问题（客观因素问题（不可抗力因素不可抗力因素））n 主观因素问题主观因素问题：n晕轮效应晕轮效应n近因效应近因效应n感情效应感情效应n对比效应对比效应评估面谈评估面谈评估面谈评估面谈这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级¬发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析工作业绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升3 3、评估结果的运用、评估结果的运用      案例  如何处理业绩差的员工o     某公司一个业务员A，按年终考核制度得了“差”，按规定应作辞退处理。

人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到，他们的想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失请问怎么处理为好？o公司制度必须执行o业务能力不强o客户主要认可公司的品牌和产品o更多人参与对客户资源的管理o签订“竞业限制协议”和“保密协议” o评估本身要科学合理o评估指标要与公司的战略目标保持一致o绩效目标符合SMART原则o评估结果的应用应该重在员工开发与业绩改进上，辞退不能成为目的本章思考题o1、员工的绩效性质有哪些？o2、绩效管理在人力资源管理体系中处于什么地位和作用，与人力资源管理的其他环节有什么联系？o3、绩效评估的常用方法有哪些，各自有什么优点和缺点？o4、企业如何选择绩效评估方法？o5、绩效管理由哪些环节组成？o6、企业在绩效管理过程中要注意哪些方面的问题？参考文献o[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发高级教程. 北京：高等教育出版社，2003. o[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社,2001. o[3]陈凌芹.绩效管理. 北京: 中国纺织出版社, 2004. o[4]劳动和社会保障部等组织编写. 从业人力资源管理人员（国家职业资格教程）.北京：中国劳动社会保障出版社，2002. o[5]付亚和，许玉林. 绩效评估与绩效管理. 北京：电子工业出版社，2004. o[6]方振邦. 绩效管理.北京：中国人民大学出版社.2003.5 o[7]武欣.绩效管理实务手册.北京：机械工业出版社，2002.o[8]张德.人力资源管理开发与管理.北京：清华大学出版社.2001.10 。