人力资源管理概论第四章职位分析.ppt

第四章第四章 职位分析与胜任素质模型职位分析与胜任素质模型职位分析的含义职位分析的目的和作用职位分析的步骤职位分析的方法职位说明书的编写胜任素质与胜任素质模型的含义一、职位分析的含义一、职位分析的含义 职位分析指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使他人了解这种职位的过程信息包括6W1H:第一节第一节 职位分析概述职位分析概述WhoWho，谁WhatWhat，工作内容工作内容WhenWhen，工作时间工作时间WhereWhere，工作场所工作场所WhyWhy，工作目的工作目的For whoFor who，工作服务对象工作服务对象HowHow，如何工作如何工作职位分析结果和职位分析解决的问题职位分析结果和职位分析解决的问题职位描述职位规范某职位是做什么的？什么样的人来做最适合？职职位位分分析析结结果果职职位位分分析析解解决决的的问问题题行动：指工作活动中不便再继续分解的最小单位任务: 指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合岗位: 由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。

职位：指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合二、与职位分析相关的概念二、与职位分析相关的概念职位族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位群职业: 由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业二、与职位分析相关的概念二、与职位分析相关的概念三、职位分析的目的与作用三、职位分析的目的与作用（一）职位分析的目的（一）职位分析的目的 职位分析的根本目的就是尽可能地使组织对职位的期望、管理人员对职位信息的传递、员工对职位的知觉三者之间保持一致二）职位分析的作用和意义（二）职位分析的作用和意义1.1.1.1.职位分析为其他人力资源管理活动提供依据职位分析为其他人力资源管理活动提供依据职位分析为其他人力资源管理活动提供依据职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 （1 1 1 1）职位分析为人力资源规划提供必要的信息职位分析为人力资源规划提供必要的信息职位分析为人力资源规划提供必要的信息职位分析为人力资源规划提供必要的信息 （2 2 2 2）职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。

职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 （3 3 3 3）职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据 （4 4 4 4）职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 （5 5 5 5）职位分析为科学的绩效管理提供了帮助职位分析为科学的绩效管理提供了帮助职位分析为科学的绩效管理提供了帮助职位分析为科学的绩效管理提供了帮助2.2.2.2.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 （1 1 1 1）职位分析有助于员工反省和审查自己的工作内容）职位分析有助于员工反省和审查自己的工作内容）职位分析有助于员工反省和审查自己的工作内容）职位分析有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为和工作行为和工作行为和工作行为 （2 2 2 2）职位分析使企业人力资源管理人员能够充分地了）职位分析使企业人力资源管理人员能够充分地了）职位分析使企业人力资源管理人员能够充分地了）职位分析使企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要环节和业务流程。

解企业经营的各个重要环节和业务流程解企业经营的各个重要环节和业务流程解企业经营的各个重要环节和业务流程 （3 3 3 3）职位分析使企业高层管理者可以发现职责交叉和）职位分析使企业高层管理者可以发现职责交叉和）职位分析使企业高层管理者可以发现职责交叉和）职位分析使企业高层管理者可以发现职责交叉和职责空缺现象职责空缺现象职责空缺现象职责空缺现象一、职位分析的时机一、职位分析的时机1.新成立的企业2.由于战略的调整、业务的发展3.由于技术创新和劳动生产率提高，需重新进行定岗和定员4.建立制度的需要5.企业没有进行过职位分析第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施二、职位分析的原则二、职位分析的原则1.系统分析原则 从组织设计和流程的角度，分析职位的合理性从组织设计和流程的角度，分析职位的合理性 从职位设计的角度考虑的职位的优化从职位设计的角度考虑的职位的优化 将职位的工作分解或归纳为几个重要的组成部分，将职位的工作分解或归纳为几个重要的组成部分，然后进行组合，形成明确的职责然后进行组合，形成明确的职责2.关注职位原则3.以当前工作为依据原则（一）准备阶段（一）准备阶段 1.确定职位分析的目的和用途。

2.成立职位分析小组：由企业的高层领导、职位分析人员及外部的专家和顾问组成 3.对职位分析人员进行培训 4.做好其他必要的准备三、职位分析的步骤三、职位分析的步骤（二）调查阶段（二）调查阶段 1.制定职位分析的时间计划进度表 2.根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法 3.搜集职位的背景资料：组织结构图、工作流程图、国家的职位分类标准和以前的职位分析资料 4.搜集职位的相关信息：工作活动工作活动工作中的人的活动工作中的人的活动工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素：知识、原材料、与工作有关的有形和无形因素：知识、原材料、产品或服务等产品或服务等工作绩效的信息工作绩效的信息工作的背景条件工作的背景条件工作对人的要求工作对人的要求 搜集信息的渠道：搜集信息的渠道：工作执行者本人、管理监督者、工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料顾客、分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料二）调查阶段（二）调查阶段 1.整理资料 2.审查资料 3.分析资料三）分析阶段（三）分析阶段 1.编写职位说明书。

2.总结职位分析的经验和问题 3.应用职位分析的结果四）完成阶段（四）完成阶段四、职位分析的方法四、职位分析的方法（一）定性的方法（一）定性的方法（二）定量的方法（二）定量的方法1.访谈法、优点：简单、迅速，适应性强缺点：被访谈者可能夸大职位信息提醒：访谈前要准备一个大致的提纲一）定性的方法（一）定性的方法2.非定量问卷调查法优点：速度快；实施费用低；不影响工作；调查样本量可以很大等缺点：调查表设计费用高；缺少交流；被调查者可能不认真填写3.观察法优点：能够全面深入地了解工作缺点：只适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成且重复性较大、重复期较短的工作，不适用于脑力劳动成分较高的工作或处理紧急情况的间歇性工作注意：工作样本选择的代表性；观察时不要干扰员工的活动；应有几个观察者在不同的时间观察 职位分析观察提纲（部分） 被观察者姓名：_ 日期：_ 观察者姓名：_ 观察时间：_ 工作类型：_ 工作部门：_ 观察内容： 1.什么时候开始正式工作？_ 2.上午工作多少小时？_ 3.上午休息几次？_ 4.第一次休息时间从_到_ 5.第二次休息时间从_到_ 6.上午完成产品多少件_ 7.平均多少时间完成一件产品_。

8.与同事交谈几次_ 9.每次交谈约_分钟 10.室内温度_度 11.抽了几支香烟？_ 12.喝了几次水？_ 13.什么时候开始午休？_ 14.出了多少次品？_ 15.搬了多少原材料？_ 16.噪音分贝是多少？ _4.关键事件技术（CIT） 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为以此作为将来确定任职资格的一种依据步骤： （1）把每一关键事件打印在卡片上 （2）对所有卡片进行分类 （3）对类别予以明确的概括和定义 （4）资格条件比较5.工作日志法 工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法适用范围：适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息优点：搜集的信息全面缺点：使用范围小；信息整理量大6.工作实践法优点：能够获得第一手资料缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作二）量化的方法（二）量化的方法1.职位分析问卷法（PAQ） 该问卷包括194个标准化的问项，这些问项分为6个方面：信息投入、脑力过程、体力过程、同他人的关系、工作环境、其他特点。

从6个维度对这些问项加以评价：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分 优点：可以对不同的职位进行比较 缺点：对体力劳动性质的职业适应性强，对管理、技术性质的职业适应性差；无法体现工作性质差异；可读性差2.管理职位描述问卷（MPDQ） 从以下9个方面对管理工作进行评定：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理3.通用标准问卷（CMQ） 从以下方面对职位进行评定：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件、其他特征 优点：适用于技术、半技术职位、管理职位和专业职位；结果应用于撰写职位说明书、辅助培训需求分析和设计绩效评价量表；更加行为化、具体化；所使用的语言对评定者要求更低 缺点：用纸笔方式进行测定时问卷显得比较长等4.O*NET系统 O*NET系统将工作信息和工作者特征统合在一起，不仅是“工作导向”的职位分析和“任职者导向”的职位分析的结合，考虑到组织情景、工作情景的的要求，而且还能体现职业的特定要求。

经验要求培训经验证书任职者要求基本技能 跨功能型技能知识、教育任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格职业特征劳动市场信息职业前景薪水工作要求一般工作活动 工作情景组织情景工作特定要求职业技能、知识 任务、职责机械、工具、装备O*NET系统5.职能职位分析法（FJA） 美国劳工部美国劳工部FJAFJA系统：系统：假设每种工作都包括三种最基本的职能：数据(data)、人员(person)、事务(task)，每种职能都划分为若干难度等级结果主要用于职位描述，对任职资格无法确定 法恩的法恩的FJAFJA系统：系统：在美国劳工部FJA系统基础上形成，和美国劳工部FJA系统的区别： （1）法恩的FJA系统不仅依据数据、人员和事务对工作分类，还考虑以下四因素：指导、推理和判断能力、数学能力、口头及语言表达能力 （2）法恩的FJA系统还要确定工作的绩效标准及对任职者的培训要求6.弗莱希曼的职位分析系统法对与职位有关的52个能力维度进行评价表712）7分尺度图图78）7.职位分析计划表法（表713）职位说明书包含两大部分内容：（一）职位描述（TRDs）反映了职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。

二）职位规范（KSAOs）反映了职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单 第三节第三节 职位说明书的编写职位说明书的编写1.职位标识包括：职位编号、职位名称、所属部门、直。