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漳州师范学院期末论文零售学个案分析——大润发 An Analysis of Retail RT—Mart姓 名： 郑雅君 学 号： 101206115 系 别： 管理系 专 业： 市场营销 年 级： 2010级 指导教师： 何桃富 2012年 6月14日I摘要随着中国加入WTO以来，自2004年12月11日我国零售业全面实行对外开放以来，各大零售企业纷纷在中国市场投入巨资并开始新一轮的扩张，在给中国本土零售业带来冲击的同时，也给我们树立了许多发展的样板大润发作为一家成功的零售企业，有其自身的竞争优势和经营特色本文通过对漳州大润发的实地考察和调查，然后根据收集到的资料，对大润发的零售业态、竞争战略、扩张战略、经营管理等现状进行分析，从而得出大润发的竞争优势、特色等及其给其他零售商的启示.最后分析了大润发在发展经营过程中存在的一些问题并提出相应的改进策略关键词：零售业态；竞争战略；扩张战略；经营管理Abstract With China's accession to the WTO since, from December 11, 2004 our retail overall since the reform and opening up, the major retail enterprises have invested in the Chinese market and start a new round of expansion。

Although bring China's domestic retail impact, give us create many development model. The RT—Mart as a successful retail enterprise, has its own competitive advantage and management characteristic. This article through to investigate The RT-Mart in Zhangzhou, based on the collected information ,then analysis the competition strategy, expansion strategy, management status, and the competitive advantage of it, characteristics and to other retailers revelation.At last, analyzed the RT-Mart in the process of operation in embellish hair some existing problems and puts forward the corresponding improvement strategy.Key words：Retail Formats;Competitive Strategy;Expand Strategy; Business Management Department 目录 中文摘要……………………………………………………………………（I） 英文摘要……………………………………………………………………（Ⅱ） 一、大润发的发展历史及零售业态分析…………………………………（1） （一）大润发的发展历史…………………………………………………（1） （二）大润发零售业态分析………………………………………………（1） 二、大润发的零售战略分析………………………………………………（2） （一）大润发的竞争战略分析……………………………………………（2） （二）大润发的扩张战略分析……………………………………………（2） 三、大润发的经营管理状况及优势分析…………………………………（3） （一）大润发的经营管理现状分析………………………………………（3） （二）大润发的竞争优势分析……………………………………………（5） 四、大润发发展存在的问题及改进策略…………………………………（6） （一）大润发发展存在的问题……………………………………………（6） （二）大润发的改进策略…………………………………………………（6） 参考文献……………………………………………………………………（8） 致谢…………………………………………………………………………（9） 一、大润发的零售业态分析 （一）大润发的大陆发展历史大润发是由台湾泰润集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。

大润发1997年4月成立于上海，开始开辟大陆市场，最初模仿万客隆，以仓储模式经营后来在中国大陆区CEO黄明端的改制下，由仓储式改为大卖场零售店，根据中国国情，满足中国顾客的各种心理需求，根据不同地区的文化习俗差异，制定不同的经营战略，将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区 ，实行彻底的本土化二）大润发的零售业态分析零售业态[1]是指零售商为满足不同消费需求而形成的不同的经营形态，是零售商的经营方式的外在表现，主要可以分为百货商店，超级市场，专业店与专卖店，便利店，仓储式商店，购物中心和无零售店铺业态综合以下分析，大润发的零售业态属于超级市场大润发超市的基本特点： 1.营业场所选址方面 大润发的选址一般避开核心商圈，但必须靠近居民区，核心范围内居民多寡成为选址关键以漳州大润发为例，大润发附近有长途汽车站，公交站台，位于公路的十字交叉路口处，交通便利，不仅方便顾客的购买，还可以更容易的吸引顾客 2.商品定位方面商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。

非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品3.价格方面大润发通过对成本的控制，以联合采购方式与供货商议价，增强本身的议价空间，在不打价格战的情况下，还可以长期保持低价的形象二、大润发的零售战略分析（一）大润发的竞争战略分析零售竞争战略[2]是指零售商要确定将主要服务于哪些目标市场的顾客以及提供什么样的商品和服务，并确定零售商将如何集聚长期战胜竞争对手的优势大润发的竞争对手主要是家乐福、好市多、特易购等大卖场在众多竞争对手中，大润发选择一般大众消费者作为目标客户，采取产品多元的经营模式以及委托经营的经营方式，采用会员制, 拥有红利积点回馈大润发在竞争者之间采取了一系列的营销策略在产品策略方面，拥有一般品牌及自有品牌，强调商品的广度，会员独享优惠策略，别家产品可退货的服务等；在定价策略方面，采取高低价操作的定价策略；商品定价分为正常品、促销品、印花商品在推广策略方面，善用各项促销工具；善用电子商务推广二）大润发的扩张战略分析大润发通过仔细研究国内零售消费市场发现：一、二线大城市开店成本高昂、零售竞争激烈，而三、四线城市同样对大卖场存在现实需求，且开店成本更低、市场基本处于空白，于是，除了发展一、二线城市，大润发更加积极地在三、四线市场攻城略地。

如今，大润发在全国的门店已逾120家，其中半数以上的门店都位于国内三、四线城市，最北开到齐齐哈尔，最南开到海口，在长三角高速公路沿线的每个城市都有门店这正是得益于其独具慧眼的市场眼光 另外，大润发采用标准化模式加快卖场的扩张速度[3]大润发的标准化经营主要体现在：第一，统一培训管理大润发的业态模式比较单一，在整个业态运作模式和经验积累方面都能做到高效的培训和传递大润发的运作管理培训周期比竞争对手要短得多第二，大润发的门店设置具备标准化的特点一般其内部交通流线有着严格限定，基本上每家店都实行上下分层结构，出入口设置、平面流线与垂直交通都遵循消费逗留时间与客户体验的平衡标准化的店面结构有利于和开发商前期建造的沟通，提前介入商业地产的开发，为其迅速开店和贯彻店面风格做出了有力保证三、大润发的经营管理状况及优势分析 （一）大润发的经营管理状况大润发的成功得益于它高效的管理方式，本文主要从以下几个方面进行分析1.大润发的商品管理大润发通过大量的随机问卷调查，重点顾客访谈等，积极去了解消顾客的需求，结合产品自身的种类，组合，可替代程度，技术含量制定了合理的商品结构大润发对所有的商品都实施了品类管理，不同的商品归为不同的类别，并将此作为大润发经营管理的基本活动单位。

大润发有数以万计的商品数目，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，其中每个大类中都有丰富的品种给消费者选择，以便消费者一次购足大润发拥有自有品牌“大拇指”目前大润发自营商品是以诉求市场最低价的“大拇指”商品，品项有2000多种，一般比知名品牌要便宜40%左右拥有自有品牌的策略有利于增强大润发连锁超市的综合竞争力，提高超市利润和知名度通过对大润发的研究，其商品操作流程的先后顺序如下：商品引进，新品评估，正常销售，锁码，终止大润发新品引进流程：供应商根据新品需要进场的门店范围，在商谈进场时提供相应的资料给到大润发的采购人员，然后他们会将信息送到全国杂货采购总监审批，最终由门店发出新品订单大润发商品的淘汰有以下两种情形：大润发对于3次没有代供货的订单产品或平均销量极低的单品，将停止销售，同时将这些商品退回给供应商；产品连续销售不佳，供应商没有提供提升销量的促销计划和活动或者提供后仍然不能提高产品的销售等情形2.大润发的采购管理 大润发的采购工作主要以区域和商品类别进行划分，以层级制进行管理，具体职务主要包含采购总监、采购经理、采购员、采购助理根据分工不同，他们的管理内容也不同，采购总监主要负责合同的谈判，而采购员和采购助理主要负责具体事物的落实。

大润发以成本控制为基础，在供应链管理方面，一方面以抢占市场份额为导向，一方面随着网点的增多和加强，采取大批量采购，和向供应商进行压价大润发还采取直接向源头采购的策略，这样可以缩短供应商到消费者之间的差价，从而降低了采购成本3.大润发的价格管理[4] 大润发一直沿用按敏感、非敏感商品进行调价，由于竞争开始激烈，大润发开始采用优先和常规相结合的调价模式，不仅灵活简便，在商品的选择范围上也更广更全面为了更好的树立价格形象，为了更有力的保证价格竞争力，大润发对可比商品中的非破价商品进行了优先调价模式大润发实行此种该模式有几个必要条件：调价目录必需为可比商品；由门店后勤组提供建议价格和负毛利跟踪表；商品调价必需由门店店长审批决定；总部采购部门可向采购总监进行调价驳回申请，所有被驳回的调价商品原则上必须调回原价大润发的常规调价特点为先审批后调价，主。