人力资源管理师二级简答题重点(同名21729)

1、组织结构设计的程序(5步)1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序（3步）1、组织结构诊断2、实施结构变革3、企业组织结构评价企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1、各部门问经常出现冲突。2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步）1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2了解企业人力资源状况，为供求预测做好准备。3采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测。4提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需。5人员规划的评价与修正。人力资源需求预测的步骤（简答 4步）1、准备阶段2、预测阶段3、编制人员需求计划企业进行需求预测的步骤 （ 简答6步)

2、1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。企业人员供给预测的步骤 （6步）1对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。管理人员接替模型

3、 综合分析企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等企业人力资源供不应求综合题当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位（内部调整）。2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（培训或外部招聘）3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工计划。但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积

4、极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。解决企业人力资源过剩的常用方法有：（企业人力资源供大于求简答7条）1永久性辞退2合并和关闭某些臃肿的机构。合并精简3鼓励提前退休4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6减少员工的工作时间，随之降低工资水平7任务分解企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段2、实施阶段3、测评结果调整4、综合分析测评结果准备阶段步骤1收集资料 2组织测评小组 3测评方案的制定、选择合理的测评方法 实施阶段步骤 是整个测评过程的核心1测评前的动员2测评时间和环境的选择3测评操作程序企业员工测评实施主要参考流程 案例分析 1、组建招聘团队 2、员工初步筛选 3、设计测评标准 4、选择测评工具 5、分析测评结果6、作出最终决策 7、发放录用通知面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：4步1、面试的准备阶段2、面试的实施阶段3、面试的总结阶段4、面试的评价阶段面试中的常见问题（常考）1面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏

5、系统性4面试问题设计不合理(1)主观问题太多(2)多项选择式的问题 应该将其改为开放性或行为性的问题5面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力员工招聘时应注意的问题（简答）1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身的形象基于选拔性素质模型的结构化面试步骤6步 简答1、构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 5、结构化面试及评分6、决策无领导小组讨论的优缺点（简答）优点1具有生动的人际互动效应 适用于人际沟通的岗位员工的选拔2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然

6、有伪装的可能性无领导小组的前期准备有哪些1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地 6、确定讨论小组题目的类型，题目设计（这个容易出综合题）1、开放式问题没有固定的答案。主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。2、两难式问题主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。3、排序选择型问题主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。这种题目比较易于形成争论，但是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度。4、资源争夺型题目主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。 5、实际操作型题目通过动手来完成的任务。这种题目不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也较高。设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性无领导小组讨论题目的设计一般流程：1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善企业制定培训规划的基本步骤（简答）1培训需求分析 2工作岗位说明3工作任务分析

7、 4培训内容排序5描述培训目标 6设计培训内容7设计培训方法 8设计评估标准9试验验证我国常用的教学设计程序（简答）(1)确定教学目的(2)阐明教学目标(3)分析教学对象的特征(4)选择教学策略5)选择教学方法及媒体(6)实施具体的教学计划(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正培训课程设计的程序：（简答7步）1、培训项目计划 2、培训课程分析3、信息和资料的收集 4、课程模块设计5、课程内容的确定（与老师的课前沟通很重要）6、课程演练与试验 7、信息反馈与课程修订培训环境分析（简答）1、 实际环境分析2、 限制条件分析3、 引进与整合4、 器材与媒体的可用性5、 先决条件6、 报名条件7、 课程报名与结业程序8、 评估与证明培训教师的选配 培训教师的选配标准如下：简答1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。3具有培训授课经验和技巧。4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5具有良好的交流与沟通能力。6具有引导学员自我学习的能力。7善于在课堂上发现问题并解决问题。8积累与培训内容相关的案例与资料。9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问

8、题。10拥有培训热情和教学愿望。管理技能开发的基本模式(简答)1、在职开发 2、替补训练3、短期学习 4、轮流任职计划5、决策模拟训练 6、决策竞赛7、角色扮演 8、敏感性训练9、跨文化管理训练培训效果评估的基本步骤：简答6步1、作出培训评估的决定2、制定培训评估的计划3、收集整理和分析数据4、培训项目成本收益分析5、撰写培训评估报告6、及时反馈评估结果制定培训评估的计划（简答6步）1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法6、确定方案及测试工具培训成果的层级体系（简答4个层次，5个成果）划分培训成果四个基本层级：第一层次是反应评估；第二层次是学习评估；第三层次是行为评估；第四层次是结果评估。五种培训成果的评估 ： (一)认知成果-学习评估 (二)技能成果-行为评估 (三)情感成果-反应评估 (四)绩效成果-结果评估(五)投资回报率-结果评估培训效果的定量评估方法（简答8个）1、问卷调查法 2、访谈法 3、观察法 4、座谈法5、内省法 6、笔试法 7、操作性测验 8、行为观察法问卷调查法 问卷调查的步骤如下：（简答）1明确你要通过问卷调查了解什么信息。2设计问卷：(1)问卷的顺序(2)问卷的表达方式访谈法访谈法的具体步骤如下：（简答5步）1明确你要采集的信息。2设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。3测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。4全面实施。5进行资料分析，编写调查信息报告。评估报告的撰写：（简答）1、导言2、概述实施过程3、阐明评估结果4、解释、评论评估结果和提供参考5、附录（评估时所用的表格等）6、提要合成考评法的含义和特点(简答)合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点：1它所考评的是一个团队而不是某个员工2考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3表格现实简单便于填

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