设备管理心得

1、本人从2004年自动化专业毕业至今，在设备维护、设备改造升级及管理领域工作10余年，期间经历了几家管理风格和软硬件完全不同的公司，从中学到了许多对设备管理有益的经验和方法，同时也发现了很多自身的很多不足，希望通过对这几家公司设备管理方式的横向对比，发掘出有益的管理经验和方法，对未来的工作有所启发。国企A设备管理优点和缺点：我从学校毕业后就到这家国企工作，在这家公司工作5年左右时间，主要工作是现场设备的维护和新设备的调试。先说这家公司设备管理方面的优点：一、因为是生产性企业，部门规定在上班时间工程师需要大部分时间在生产线解决现场问题；包括部长、工程师在内，在上班时间大部分时间待在净化间内，这样对现场存在的问题可以立刻做出反应，对现场问题的处理效率很高；二、整个工厂的管理很扁平，没有太多的组织结构，很多存在的问题可以很快得到解决，不存在各个部门来回扯皮的现象。三、设备技术团队具有一定的梯度；团队中有几位老工程师和老师傅，经验丰富，而且乐于助人，对新人的成长帮助较大，能够起到帮、扶、带的作用；再说下这家公司设备管理方面的问题：一、因为是国企，设备人员的晋升上面往往会和员工的资历挂勾，换句话说

2、是论资排辈，而不能以能力做为晋升的主导因素；二、这是一家生产型主导的企业，管理层较为年轻，导致管理经验是不足的，在生产管理，设备管理等过程中会有一些不足之处，设备管理的不足之处主要是下面几个方面：1、设备人员的配置不足；当时每个工序负责设备维护的工程师有两人，在工厂投产初期并没有区分早中晚三班，但生产是三班倒的，造成中班和晚班没有维护工程师或者技术员在岗，设备问题无法得到及时处理，造成的另外一个问题就是离厂区近的工程师24小时ON CALL,造成生理和心理的压力特别巨大，很多受不了长时间的身心压力而离职；其实解决方法有三个：一是配备足够的维护人员，实行三班工作制，保证生产线设备问题可以得到及时的处理；二是如果工厂的规模不允许配备足够的人员，可以培养一专多能的技术人员，负责多个工序的设备维护，同时对这些技术人员实现三班工作制；三是对生产线的班组长进行设备维护方面的培训，使其可以处理经常发生的设备问题，工程师负责对这些班组长进行相关的技术培训，其实这就是经常讲的TPM，也就是全员生产维护;2、设备的改造升级能力不足；大部分工程师的工作职责是负责设备的日常维护，在设备的升级改造上面能力不足，

3、经验不足，很多人不会使用AUTOCAD、Solidworks等工具软件，导致很多设备问题重复发生，没有得到彻底的解决；解决方法是对工程师进行培训或者招聘一些对设备升级改造经验比较丰富的工程师来做相关的工作；也只可以通过外包将一些问题解决掉，一劳永逸；3、没有建立完善的预防性维护制度；生产线的设备基本上是事后维修，造成非计划性停机较多；解决方法是对重要的设备进行 预防性维护，建立起标准化的PM计划并做好相关的记录；同时对有一定使用周期的耗材进行定期的更换，以便减少非计划性的停机；对一些非重要的设备采取事后维修，这样可以最大限度的节省人力和物力；4、备件管理制度不完善；工厂有一个备件室，钥匙放在部长的手上，需要时向其申请钥匙之后去备件室领取相应的备件；缺点一是这种管理比较粗放，人员的良莠不齐导致在备件领取过程中造成摆放位置变化或者领取数量和记录数量不符；二是没有专人管理统计，容易造成很多备件的零库存，影响生产；解决方法是备件管理专人负责；包括备件信息的定期REVIEW，采购，入库，出库及盘点，并将备件管理信息化，将备件分级并录入电脑系统，方便管理；港企B设备管理优点和缺点：我在一家港资企业

4、中工作一年左右时间，负责管理其一个子公司的Maintenance team，主要 负责备件的管理，PM UPM工作的管理，设备5S管理，相关人员的考核等。这家港资企业的管理方式有很多可以借鉴的地方；首先，公司管理层的办公位置都是开放式的，有些经理的办公位置直接设在生产区域，这样的方式利于管理层对现场问题的掌握和对相关问题的及时处理；其次，有一些很好的管理方式比较值得借鉴:1、KANBAN；每天各个班次的生产线的负责人将生产线的实时信息和问题记录在看板上面,方便各个部门的负责人来察看相关的情况，及时处理；每天早上GM会亲自在KANBAN前和各个部门的负责人一起来REVIEW生产线上的情况和问题，对相关的问题及时地安排责任人现场处理，效率非常高，但是对各个部门的责任人来说，压力也同样比较大，因为每个人必须清楚地知道本部门的问题和解决方法。作为Maintenance team主管来说，首先，每天需要安排当天的Daily Check 和PM任务，并监督实施的情况和效果；再者需要Review备件的零库存情况，推动相关部门加快进程；还有就是要对生产线上存在问题的设备安排维护人员进行处理，有时需要联

5、系供应商协助；我需要清楚地知道每件事情的Checkpoint,也就是说每件事情的具体完成时间；2、5S检查；5S的定义是清洁、清扫、整理、整顿、素养，简单地说就是物品或者设备摆放有序，分门别类，标识清楚，工作台面和地面及办公区域干净整洁；在每周GM会亲自带领每个部门的负责人一起来检查各个区域的5S情况，对存在乱摆放等问题进行及时地处理，马上改正；对于生产线的设备和备件仓库，5S要求工作台面及设备本身干净整洁，物品标识清楚，摆放有序；设备无三漏现象，即无漏油、漏水及漏气；三、对员工效率的严格管控；因为该工厂按产品分成了三十几条生产线，每条生产线的每个环节都是不可或缺的，因此对人工效率的管控非常严格；一方面对每条生产线每天的产量有着明确的明确的规定，对员工的时间管控严格到精确到分钟，例如上洗手间的时间都有着严格的规定，虽然不是很人性化，但其认真严格的态度和做事方法可以学习；对于Maintenance team的管理，要求除设备主管及文员之外的成员需要大部分时间守候在生产线，及时处理相关的问题；另外人员的数量上面能做到尽量地精简；这样做一个明显的好处就是可以很好地控制人力成本；缺点是一个萝卜

6、一个坑，对管理者是个不小的挑战，我想这种情况下最好的办法就是要求员工成为多面手，能够一专多能。对于Maintenance team的管理也是一样，需要培养员工多种技能，能够应对生产线设备的各种问题，具体的方法可以先培训再轮岗，将生产线经常发生的问题和转型步骤等文件化，对Maintenance team的员工进行培训，之后按照时间进行轮岗，同时要建立比较系统的考核制度，从纪律、工作、创新等方面进行考核，鼓励员工遵守公司的规章制度并且激发员工劳动和创新的积极性；该港企设备管理工作中存在的问题：其一：该子公司的Maintenance team属于生产部的附属机构，本来不存在什么问题，如果管理得当，效率会很高，防止来回扯皮，但是问题是生产部的负责人不熟悉设备的管理方法，在备件计划制定、人员考核方面不能提供相应的支持；另外一个问题是生产部负责人经常直接越位管理，导致设备主管的在管理工作中很难建立自己的威信，我想这会是很多设备主管都会遇到的问题；其二：该子公司对Maintenance team定位缺失，换句话说就是对这个部门重视程度不够，导致预算、人员都难以达到合理的目标； 我在这家港资公司工作当

7、中遇到的最大的问题是备件计划的制定和人员的考核，先说备件计划的制定：在设备的维修体系中，备件计划是一个重要的组成部分，一方面要有一定资金预算，往往根据前一年的备件消耗情况和设备的老化程度以及是否有新增加的设备来考虑当年的备件预算；但是在此问题上会遇到较大的阻力，首要的原因是对备件管理没有足够地重视，大比例缩减备件预算，造成整个备件存储不合理，零库存很多，对生产造成一定的影响；再说下备件的采购和管理，整个部门有一个文员来负责生产信息的录入，并负责备件的review、采购、 出入库管理，但并没有录入计算机，没有电子化，造成很多备件采购不及时，出现零库存，影响到生产线的安全；其三：设备的技术改造能力不足；生产线上有几台设备比较老旧，问题多，产品报废率高，对备件的损耗也比较大，按正常的流程来说需要设备工程师对现有的设备进行改造，提升设备的OEE，减少报废率，降低维护成本；但因为工程部的工程师经验等因素，并没有及时地对这些设备提出和进行可行的技术改造，造成生产线的隐患比较大；再说下这家人员的管理和考核；先说人员的管理；在该公司遇到最大的问题是权责的不对称，生产部的经理经常超级管理维护技术人员，造

8、成Maintenance team 主管的威信不高，管理起来比较困难；这个问题可能是很多设备主管会遇到的问题，也就是所说的夹心层现象，经常会出现这种情况：涨工资时，决定权在经理手里，主管一般只有建议权；但如果员工违反了公司规章制度，需要开警告，往往要求主管来和员工来沟通，长此以往，会造成主管的形象偏负面，很难建立自己的威信-因为在员工心目中，主管并没有实际的权力；再说下人员的考核；维护技术人员的考核是很一件很系统，也很考验智慧的，我在这家港资公司工作时，对技术员的考核还停留在主观程度，完全取决于主管特别是经理的评价；在之后的一段时间，我一直在思考维修技术人员考核的方法和具体的可操作性，维修技术人员的 考核应该从几个方面来做，一是纪律，这部分的评分应该占总分的30%左右；另一方面是工作态度，工作量，工作能力等，这部分占总分的70%左右；最后一部分是创新能力或者工作表现极突出的人需要加分，这部分占1030%左右；考核中最难的一部分是工作量的考核，考虑到维修工作的多样性和复杂性，这部分考核不能公以维修时间来衡量，而应该建立维修LIST,在维修LIST中定义每项维修工作的难度，分值，之后规范维

9、修作业单，将所维修的问题进行准确的描述，由文员或者每个TEAM的LEADER录入系统，自动生成分数，这样可以鼓励多劳多得，提高员工维修工作的积极性和创新能力； 总之，维修工作是复杂且多样性的，建立一套适合自己公司的考核方法是必要的，也是设备管理工作的必经之路。 外企C设备管理优点和缺点： 这是一家美资企业，先说这家外企在设备管理方面的软硬件条件：这家外企有完善的ERP软件作为整个管理系统及信息系统的接入点，可以实现全部管理活动、设备信息及产品信息等电子化；通过此系统随时可以查询目前设备的状态，如Stanby,PM,UPM或者生产状态；关键的设备报警可即时自动发邮件给相关的技术人员或者管理者，方便设备问题的跟踪和及时处理；同时产品的信息通过生产线设备的BARCODE READER传递到数据库，相关的工艺技术人员可以随时查询每个工序的WIP情况，产品的品质是否出现异常。先说备件管理方面，这家外企用ERP系统来管理备件的出入库，备件的数量等情况 可以实时导出和在线查询;设备维护人员在系统中申请所需的备件，由设备工程师在系统中审批，系统会显示领用人的工号等信息以及备件P/N及目前的库存情况，应用到哪台设备，设备管理人员可以对备件的实时情况做到心中有数，当看到备件库存小于最小库存时会通知文员采购，同时文员也会每周一次或者两次去REVIEW整个备件的库存情况，对数量到达备件LIST采购点的备件进行采购。一般每个部门都有一份详细的备件计划，在计划中会有按重要程度的分类、安全库存、最小库存、目前库存以及定义的采购节点；关于备件的分类：A类一般是最重要，数量少，可替换性比较差，价值比较高的备件，这部分备件在配置资源时是最优先考虑的，这部分备件大概占备件预算的65%左右；B类一般是重要程序中等，可以替换的备件，占备件预算的25%左右；C类一般是数量比较多，可替换性强，不会造成生产线设备停机，价格较低的备件，一般占成本的10%左右；在将备件的即时情况从系统中导出后，加入公式的EXCEL会自动计算哪些备件需要出单购买，已经购买的数量及PO等信息，并以不同的颜色标识出来，一般文员会每周REVIEW，并将零库存的备件或者急需要的备件标识出来，在部门周会上

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