xx公司绩效考核管理制度n(最新整理by阿拉蕾)

1、http:/ 本制度是经过对公司实际情况调查后，以符合公司现阶段形式和未来几年内的需要而制定的；2、 本制度与公司组织架构图、岗位说明书、薪资管理制度相互关联，如日后需要进行调整，需参考上述制度，进行整体调节；3、 本考核制度针对除总经理外的所有管理人员，除生产一线员工和试用期员工外的其他所有员工，考虑到公司目前状况，暂时先在管理人员中进行试行，日后时机成熟后，在员工范围内推广实行；4、 考虑到绩效考核的复杂度、操作的难度，建议公司进行二个月的试行后，再进一步推广，通过试行来积累考核实际操作经验；5、 为保证考核的时效性、目标性、有效性，本考核制度保留了一定的可调整空间，可以根据公司的实际情况、当前目标等来进行调整，具体调整事宜参见考核调整方法；6、 本制度经总经理审核签字后正式生效；管理变革托管项目部二一年十一月二十七日目录一、总则41.目的42.基本原则43.适用范围44.考核用途5二、考核组织51、薪酬与绩效考核管理小组的作用52、人力资源部的作用63、各职能部门的配合作用64、各部门负责人的职责7三、考核维度71、绩效维度72、态度能力维度10四、考核程序131、考核内容的确定

2、133、考核计分164、考核面谈165、考核成绩公布166、申诉办法和处理结果16五、绩效激励方法171、绩效成绩与绩效工资兑现方式172、绩效成绩与岗位等级调整方式183、考核后续激励措施18六、绩效指标调整办法191、任务指标调整192、目标维度调整19七、绩效考核流程20八、绩效考核推进时间表22九、绩效指标词典23隆泰门业有限公司生产厂长月度考核指标23隆泰门业有限公司车间主任月度考核指标25隆泰门业有限公司技术经理月度考核指标27隆泰门业有限公司质检经理月度考核指标29隆泰门业有限公司渠道业务经理月度考核指标30隆泰门业有限公司行政人力资源经理月度考核指标31隆泰门业有限公司财务经理月度考核指标35隆泰门业有限公司店长月度考核指标36隆泰门业有限公司售后经理月度考核指标37隆泰门业有限公司客户服务经理月度考核指标39附录141员工月度考核表模板41附录243管理人员月度考核表模板43生产厂长月度考核表45车间主任月度考核表47技术经理月度考核表49质检经理月度考核表51渠道业务经理月度考核表53行政人力资源经理月度考核表55财务经理月度考核表57店长月度考核表59售后经理月度

3、考核表61客服经理月度考核表63郑州隆泰门业有限公司绩效考核管理规定一、总则1.目的员工绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。2.基本原则1）以提高员工绩效为导向；2）定性考核与定量考核相结合；3）公平、公正；4）对事不对人，根据具体时间来评定，而不是根据主观印象来评定；5）从多个维度进行考核，促进员工的综合能力提升3.适用范围1）总经理不参与绩效考核，如日后有需要，由董事会对总经理进行考核；2）生产部生产员工暂不参与考核，生产员工考核方法再议；3）试用期员工考核办法再议；4）其他员工均参加绩效考核，采取所属上级直接考核，间接上级进行审核的考核模式；4.考核用途1）薪酬分配；2）职务升降；3）岗位调动；4）员工培训。二、考核组织1、薪酬与绩效考核管理小组的作用1）薪酬与绩效考核管理小组是公司薪酬调整和考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、生产厂长、人力资源经理和外部的薪酬绩效顾问组成，其中总经理任组长。考核管理小组负责组织、领导、管理公司的考核工作，其主要职责如下：对考核制度进行制订与修改完善；对月计划的审定，制订本月考

4、核目标与考核标准；督促各种考核相关数据报表的提交；督促考核过程中数据是否准确，考核过程是否公平公正；督促考核流程各步骤是否按时进行；关注考核进展过程，对考核过程出现的问题及时进行处理；对考核的最终成绩进行审核；对各种疑问的解答；对考核过程中出现的特殊情况研究、决策；对申诉进行复核评定。2、人力资源部的作用2）人力资源部作为公司员工考核工作的具体组织执行机构，其主要职责如下：编写、修订、完善绩效考核管理制度；对各项考核工作进行讲解、指导和培训；全程参与考核目标的商定、制定、变更、管理；收集各类考核所需数据，并监督数据信息的准确性；收集考核中的各类问题，并及时向考核管理小组汇报；组织考核工作的进行，组织相关人员的评定、面谈过程；监督整个考核过程的公平性、公正性；对最后的考核成绩进行汇总，计算最终考核成绩；公布考核成绩；组织考核申诉复议过程；保存考核成绩，建立考核档案，为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖罚提供相关依据；3、各职能部门的配合作用3）各职能部门需无条件提供相关数据和信息，要求如下：平时就对各类问题进行记录，不漏过任何信息；做到准确记录，不漏记、不错记，如有主观因素故意瞒报、

5、恶意诬陷则予以重罚；保存原始依据，需要时提供准确证据；协助管理小组对于复核所需数据快速反应，一日内提供相关数据；4、各部门负责人的职责4）各部门负责人对于本部门考核起主导作用，其职责如下：制定本部门的任务和计划；检查、监督本部门员工提供的工作信息和数据；对员工的日常工作进行观察、指导和监督；组织本部门的考核，对员工工作进行评定；参与员工考核面谈过程，针对员工的考核结果进行肯定和指导；三、考核维度1、绩效维度：衡量被考核人员通过努力所取得的工作完成结果，从以下二个方面进行考核：1）任务绩效：体现本职工作任务完成的情况，每个岗位都有对应的岗位职责的任务绩效指标，各管理岗位任务绩效项目如下：生产厂长：生产安全事故次数；生产产品的质量；生产的交期；现场管理；重要任务完成情况；生产成本控制；关键人员保有率；工人技能提升率；生产制度规范化等；车间主任：生产安全；生产质量；生产交期，生产日会组织情况；生产设备工作状态；现场监控；生产成本控制等；技术经理：设计技术单的及时性；设计技术单的准确性；改进方案的采纳次数；新产品/工艺设计的及时性；技术指导的及时性；设计新产品的市场竞争力；质检经理：成品质量；

6、生产监督力度；产品质量问题发现的及时性；生产设备的工作状态；对生产制度、生产流程、生产技术的改进意见采纳次数；生产数据汇报的及时性、准确性和完整性渠道业务经理：产品销售计划的实现；利润率；应收账款回收率；客户满意度；客户信息档案资料完整率。行政人力资源经理：公司办公环境的维护和正常办公秩序；公司重要文件、资料的保密性和保全性；绩效考核成绩的准确性和及时性；公司重要会议的组织情况和会议纪要的完整性、及时性和会议决议的落实情况；各部门间的协调关系；通用管理制度的公平、公正、合理性和可实施性；重要管理制度的执行情况；员工绩效奖惩的及时性和客观性；人力资源管理规章制度执行情况；关键员工保有率；员工满意度；重要任务完成情况；人员增减及时性；薪酬福利报表审核的及时性和准确性。 财务经理：各类财务报表提交的及时性和准确性；财务信息提交的及时性；财务监督情况；财务工作的准确性；财务预算的控制情况；财务制度的健全情况；部门费用控制情况；应收账款信息提交及时性；纳税审报的及时性；成本分析的有效性。店长：店面的日常运营状态；店面工作人员的工作状态；店面商品下单及时率和准确率；店面卫生环境状况；店面销售业绩、

7、利润率。售后经理：客户设备维修的及时率、修复率；客户的满意度；回访客户的及时率、完成率；部门人员的绩效表现；工程回款情况；安装的及时率；外包安装工人的成本控制。客服经理：客户订单下达的及时性、准确性；客户的满意度；回访客户的及时率、完成率；部门人员的绩效表现；客户档案的完整率；相关信息的完整性和准确率。具体考核办法参考附表：绩效指标词典如：指标名称生产安全事故次数统计周期月计量单位次指标定义生产安全事故发生的次数评分标准每发生一次生产安全事故扣除分，如果实属重大安全生产事故则为0分相关说明生产部各管理人员都有向总经理汇报生产安全事故的权利和义务，故意隐瞒事故者将予以重罚，由总经办进行安全生产事故记录和评定，根据造成的影响和损失确定事故的性质。重大事故引起的其他责任和处罚另议。数据输出部门总经办指标分值指标责任部门每月只抽取考核指标中的最重要的3-5项进行考核，考核管理小组根据公司当前任务确定考核项、各项的考核标准和各项考核权重。2）目标维度目标维度：每月月会形成决议任务的完成情况，要求必须在会上明确为考核项，且明确考核分值与达成标准。在制定目标考核项的时候，需明确以下几项：目标描述、目

8、标达成标准、考核方法、执行人、完成期限、考核权重。如：目标描述目标达成标准考核方法执行人完成期限考核权重制作色卡制作80种色卡每少一种扣1分，低于60种则0分某车间主任1个月20分权重：管理人员该维度满分70分，员工该维度满分50分，在制定当月考核内容时，根据任务、指标的重要程度分配各项权重。2、态度能力维度：衡量被考核者在工作中工作态度和工作能力的表现，管理人员和员工的考核项目有所不同，管理人员的考核项目分为以下5项。1）责任心：在工作中所表现出的责任心，对自己岗位和本职工作的负责态度，评比方法如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标责任心即使上级没有要求，也能够积极主动的完成本职工作，对于不是自己本职工作但是和自己工作相关的工作内容也积极参与。能够主动完成本职工作，属于自己本职工作的内容，遇到困难也不推辞，主动需找解决办法。在上级的指导和提示下可以完成本职的重要工作，但是上级要求做什么就做什么，很少主动解决问题。多次提醒仍不能按时按量完成本职工作，遇到困难就推辞推卸，对于所属的岗位职责推脱不履行。分值6分5分3分0分2）配合度：在工作中与本部门和其他部门间的配合度，是否为完成公司整体目标而与其他部门配合协作，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标配合度在不影响本职工作情况下，主动协助同事出色完成配合工作或总经理安排的其他工作。能够与同事保持良好的合作关系，大多数情况下可以积极完成协作工作或总经理安排的其他工作。根据同事的请求能够提供一般的协助，能够在多次提醒和催促下完成协作工作或总经理安排其他工作。不能积极相应同事的请求，协作性工作完成情况差，对于协作、配合任务推辞、拖延。分值6分5分3分0分3）积极性：在工作中学习新知识、解决工作中问题的积极性，评比标准如下：完成标准超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性能够主动学习业务知识，主动请求有难度的任务，工作中善于发现问题，经常提供解决问题的新思路。能够学习业务知识，主动承担一般性的任务，能够总结出工作中的问题，并为之寻求解决方案。偶尔学习业务知识，有时会主动请求一些任务，偶尔能总结工作中的问题，但是提不出解决建议。很少学习业务知识，很少主动

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