《学校管理原理与案例分析》

1、(以管理学原理为基本框架，进行案例分析) 第一章 管理与管理者一、管理溯源（管理学科史一、二百年，管理实践追溯几千年）1、公元前5000年，幼发拉底河流域闪米尔人，最原始的记录活动，人类历史最早有据可靠的管理活动。（记录活动就是管理活动是管理的开始，重视有目的、无目的记录活动的重要性） 2、公元前11世纪周朝诸侯国之间的驿站制度，为政治、军事、经济活动服务，中央到各都城每30里设良车固马传递文书、接待官吏、运送货物，信息传递速度达500里/日，是世界上最早的管理信息系统。（管理的实质提高效率）3 、科学管理的鼻祖 泰勒( 科学管理的开始 案例优秀铲煤工人动作分解 ) ( 经验管理上升到科学管理的必要性和重要性 )三、管理者技能理论罗伯特 卡茨理论:概念技能 技术技能 人际技能 | 高层管理：| 中层管理：| 基层管理：|解读：把握全局能力强弱决定了管理者层次地位技术技能密度(或质)逐级增加，但总量逐减人际关系技能总量逐级增加，也更重要例：卢志文，江苏淮安人，现江苏淮安翔宇教育集团总校长，他从普通私立学校的校长，到中国民办教育十大风云人物，把一个开始仅仅只有300多名学生的学校经营成如今

2、拥有8所学校、3万余名师生员工的庞大教育集团，一切只有短短六年时间。卢志文校长将中国传统文化与现代管理理念有机结合，要求中层干部做“法家”，落实制度第一的管理理念；要求副校级干部做“儒家”，协调好学校人际关系，处理好各种矛盾；而他自己，则做“道家”，掌握大方向，把握大原则，放眼光拿策略。他常说，校长要做“闹钟”，通过敲打自己去提醒别人，校长要做“车胎”，受得了气才坚强。四、管理者水平衡量1、处理冲突（矛盾）的艺术 正确理解冲突：冲突有正面效应和负面效应企业过于平稳发展、僵化、停滞、衰退时，要强调潜在矛盾，暴露矛盾甚至适度激化矛盾，必要时设计冲突矛盾（如业务发展、人事调整）台湾师范大学曾仕强教授的启示：优点即缺点缺点即优点进行危机应对教育、设计各种危机应对程序，并进行演练（推荐湖南省编的公众应急手册作为体育课健康教育教材）公众应急常识考察例：我编写的一套安全教育试卷和答案重大艰巨任务面前尽量减少其他冲突尤其是人为冲突 控制冲突程度、把握冲突性质，最大利用冲突，体现非凡领导力（江泽民荣升）齐心方法：赞扬原则：（报酬是一种权利；给予肯定则是一件礼物）A、及时，一旦看到你所期望的行为或工作完成

3、，就立即赞扬；B、诚心，发自真心赞赏别人的努力；C、具体，赞扬的内容要具体、细致；（更显实在真心，同时没有重复腻味感）D、当面，面对面的赞扬对他人最有意义；E、正面，不要先赞扬后批评（先扬后抑虽比只批评效果要好，但似乎只适合孩子教育）；F、事前，超前赞扬，保证员工一开始做事就有正确愿景指引，降低原本可避免的错误，发生的几率；G、感谢，（员工及员工家人）；批评与惩罚的建议：A、先批己再查他人问题；B、批前整理情绪，多想想员工优点，带着爱才、养才、期才之心批；C、以朋友身份而非领导身份议不足；D、忌过分爱护帮助（揩屁股现象，特别是帮亲人、朋友、亲信），领导承担责任，只是尽量指导员工收拾残局；（某大学女校长教育女儿的经典，幼儿园逃学事件，演出忘带磁带事件）E、小题大做（引起意识形态对细节重视），大事共担（为员工减压，领导担领导责任，员工担后果）；例：翔宇教育集团办学宗旨是：“培养走向世界的现代中国人”；育人目标为：“德智双全、文理兼通、学创俱能、身心两健”；办学实践中卢志文却时时要求自己“贴着地面行走”，自谓“上天入地”。繁忙的日子，竟然花大力抓禁止“随地吐痰”这样的细节。P278卢志文整治

4、“随地吐痰”，从身边小事做起，他的我的教育理想翔宇人不随地吐痰一文，小题大做，文情并茂，令人汗颜。“乱世要用重典”，一旦发现有人吐痰，立刻赠送提示条一张：“同学（同志）：您在翔宇校园内随地吐痰，您的名字会出现在公示窗里，并入校史陈列室。现赠面纸一张，请您习用，再附短文一篇，劳您一读。谢谢！”。卢校长自豪的说，全国所有学校只有我们敢宣称，所有翔宇人在任何地方都不会随地吐痰。 F、员工能意识到错误，但积习难改，忌反复批，重频繁小罚，或反向操作，例：张三平老师所言，改为充满希望地表扬，坏习惯频次降低；2、细节纳入管理范畴 （日常、次要、零乱、细小的活动进行规范并严格执行） 案例完整了解：常规细节过程奇迹 P72刁荣普成都磨子桥小学校长，抓细节：大胆尝试“61”学院式管理模式，六个年级负责人是六个学院的院长，校长放权给了院长，校长抓大又抓小，深入到老师和学生当中寻找教育细节中的问题。采访者清楚看到接待人员倒茶时戴着白手套，她们的篮球架是用海绵精心包好的，绿地毯没有一点口香糖，校长胸前别着白兰花，刁校长还曾把洗手洗脸当成一个月的德育目标。 3、完善和修改制度机制建立 制度规范建立能快速处理问题，

5、但长期不变地运行易被钻空、易僵化扼杀创造力4、从按常规办事鼓励创造性解决常规问题 理由：A、能给人留下深刻印象，管理效果好；（知心姐姐口号：“太好了；海尔“云燕镜子”） B、套用沿用早已有的制度规范使人思维僵化缺乏活力； C、苦口婆心的老套道德教育方式方法更使人腻味逆反。 例：七色花案例五、管理者对人性的把握1、五种人性假设：经济人：以利益得失为中心考虑问题和行动 (校长应避免此理论假设 多因素) 社会人：以名誉、人际关系得失为中心例：李金池让教师心中永远有追求。衡水中学人际关系简洁透明，领导班子向全体承诺 教师不用分心考虑同事领导关系、奖金、工资、荣誉、房子，这些都由领导考虑，教师让同事领导高看很简单，工作干得更好最好。李金池要求衡中新教师第一目标拿教师合格证，四年过五关：思想品德、教学技能、教材教法、教育管理、教育科研五关，五关标准设定，每年组织一次过关考核，五关全过才合格成为正式衡中教师。建立师徒制、设人梯奖，合格教师后有五个等级荣誉称号：希望之星、教学骨干教师、最受学生欢迎教师、优秀学科带头人 功勋教师，引导教师不断攀登，职业型向事业型教师转变，教书匠向教育家转变。 自我实现人

6、：以是否利于个人潜能发挥为中心 复杂人：前三者综合考虑决定言行学习人： 例：2001年组建翔宇教育集团，恩来定为团队永远的精神偶像。魏书生说过：“一个凡人，始终不渝崇拜一位伟人，他一定能减少许多庸人层次的烦恼，一定能较容易地使自己摆脱低层次的现象的缠绕，从而使自己在许多问题上能超凡脱俗。”（作为一个校长在教育领域里，你还找得到一个精神偶像吗？不再崇拜任何伟人，不再学习任何伟人，也不再学习教育领域内的突出人物的长处，总是认为“我如果有他们的社会背景和条件，我也能成为杰出的校长”。如果没有任何人或事物可潜心学习和借鉴，难道这些校长们内心中真是自认是天下第一？）2、针对复杂人管理策略：从情感认同入手、荣誉名誉是引领、经济福利是辅助、培训学习是动力源、个人个性和潜能发挥是根本。例：人文关怀是卢氏管理的一大特色，每两周召开一次教职工例会，例会五大板块：艺术鉴赏、道德建设、科研论坛、时政速递、校务工作，卢校解释，有了品位，有了道德修养，有了理论武装，辅以开阔胸怀，还有什么事做不成呢？当教师沉浸在天鹅湖中的时候，他是不会去过分计较职称评聘先后的。六、校长引领的教改案例 典型案例专辑：特别是陈康金讲学

7、稿改革 第二章 组织管理一、组织机构设计原则1、统一指挥（形成指挥链，忌多头、越级管理）注意点：直线指挥权和参谋权（防止不参不谋、参谋搞决断）尤忌越级施令（上、中、下三层管理绩效大幅下降 尤其中层不作为且迁怒上下）对越级报告不鼓励不表态例：创新型安乐校长五不为、三为（教材25、53、126页案例分析） 有章可循，照章办事 无章可循，集体研究 特殊事项，上级请示 他人分管事，不表态 份内无底事，慎言行 功劳归他，责任我担 广开言路（P126一信、两日、三会） 研究管理热点、改革趋向（目的：寻找体现热点、盲点、缺点、特色点的细节，下大功夫常抓不懈，固化为习惯，再从一个细节延伸到另一个细节，一连串细节固化，最后形成好的体系-细节、恒心决定成败）2、有效跨度（即管理幅度） 含义：指受指挥的直接下属人数适当 公式： N1 C=N（2 +N1） N：直接下属人数 C：可能存在的人际关系数 N=3 则 C=18 影响因素： A、管理者能力 B、工作难度 C、人员集中度（时间长短、空间远近） D、心理倾向（个性）3、权责对称：职责、权限、利益、能力四者关系图解：能力为等边三角形的高，略小于三边之长；能

8、力略小于其他三者，更能增长能力、满意度高、忠诚度高；能力不能小于高，否则挑不起重担，最近发展区原理。职责为基底，明确清晰承担职责、高效完成 注意: 非职责承担者有热心指引义务；日常事务程序化；偶发事务事先设想演练； 真实售出权限：否则 A、权力欲者极度不满； B、有能力者怀才不遇； C、无能者缺锻炼仍无能。 能力合适： A、行政管理尤其如此（其中最重要的原则是平衡；政治中最重要素质是安全风险意识，业务才干是第二要素） B、业务管理是例外（蔡林森最能教学的人当教导主任；黄冈七大帅职责之一教好一门课；班主任管理工作非常突出的一定是具备好的管理素质；） C、高层管理者要突出凝聚人的能力例：卢志文能鼓动、服务、成就别人就是会管理。20年前教初中化学，没精力盯学生，揣摩只有哄学生主动学，有人说“你善于鼓动，你教的班级成绩好”；15年前做教务主任，年龄最小，琢磨只有做好服务员，大家才接受，有人说“你很谦和，老师肯听你的话”；10年前做副校长，青年教师中最高的头，想着只有搭好人梯才能赢得信任，有人说“你肯帮人，所以大家服你”；3年前做集团总校长，他本色的去做，突然有人说“你很会管理，所以集团有骄人的发展”，卢校长一脸茫然。卢志文没学过管理，研究管理学的教授告诉他，会“鼓动、服务、成就别人”就是会管

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