对HR的认识演示文稿

1、 主讲：凌鑫 时间：2013年7月9日 人力资源大模块 人力资源个系统 人力资源大支柱 人力资源大功能 人力资源个机制 人力资源个核心 人力资源最高境界 人力资源战略与规划 招聘与配置 员工培训与发展 薪酬制度 绩效管理 劳动关系管理 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作工作 分析分析 与与 素质素质 模型模型 1组织设计与职务组织设计与职务（岗位岗位）系列确定系列确定（职类职种职类职种） 2工作分析工作分析，编制职务说明书编制职务说明书（职务与职务表职务与职务表），职种价值与职务职种价值与职务 价值评价价值评价 3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力人力 资源资源 规划规划 1根据企业发展战略根据企业发展战略、目标目标，预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给，企业人力企业人力 资源盘点资源盘点 2编制企业数量编制企业数量、结构调整结构调整、能力提升计划能力提升计划，核心人才队伍建设规核心人才队伍建设规 划划 3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划人力资

2、本投资规划、人力成本分析人力成本分析 、人力资源预算编制计划人力资源预算编制计划 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选甄选 录用录用 1开辟招聘渠道开辟招聘渠道，广纳人才广纳人才，建立人才储备库建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才挑选所需的人才 4内部人才竞聘内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 人员人员 配置配置 1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查员工适岗率调查、互补性团队建设互补性团队建设 3工作轮换工作轮换、内部人才流动内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续 劳动劳动 市场市场 研究研究 1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析 2员工流动率员工流动率、流动人员面谈流动人员面谈 3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作与人才中介机构的合作、人力资源外包人力资源外包 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效绩效 管理管理 1建立员工分层建立员工分层、分类管理体系分类管理体系 2建立企业职务建

3、立企业职务、职能等级系列职能等级系列 3建立企业价值评价体系建立企业价值评价体系，制定人事考核制度制定人事考核制度，建立考核标准指标建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门对部门、分子公司绩效考核的监督与考核分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈绩效考核面谈 7绩效考核的应用绩效考核的应用 8考勤管理考勤管理 薪资薪资 管理管理 1市场薪酬调查市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享利润分享、员工持股计划员工持股计划 3激励激励、奖励计划奖励计划 福利福利 管理管理 1国家有关法律国家有关法律 2福利计划：住房福利计划：住房、医疗医疗、假期假期、离退休离退休 3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工员工 关系关系 1、劳资协调劳资协调、劳资纠纷劳资纠纷、集体谈判集体谈判、对就业立法建议对就业立法建议 员工沟员工沟 通与通与 参与参与 1、员工合理化建议与员工参与管理员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障人事申诉与员工基本权益保障 3、

4、员工满意度员工满意度、忠诚度忠诚度、信任度调查信任度调查 4、内部客户资源管理内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设企业内部知识与信息共享平台建设 组织变组织变 革与员革与员 工关系工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理、企业冲突管理 培训开发培训开发 培训开培训开 发规划发规划 1目标体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计分层分类的培训体系设计 2规划草案规划草案、预算预算 培训开培训开 发组织发组织 实施实施 1教学方案教学方案、教材教材、师资师资 2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理 3培训效果评估培训效果评估 管理者管理者 能力开能力开 发和评发和评 价价 1管理继承人计划管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价管理者能力评价、潜能开发潜能开发 4管理者培训开发组织实施管理

5、者培训开发组织实施 变革与变革与 职业生职业生 涯规划涯规划 1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导 基于战略的人力资源规划系统、 基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、 基于KPI指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、 基于职业生涯的培训开发系统 经营人才经营人才 人力资本增值人力资本增值 吸纳功吸纳功 能能 激励功激励功 能能 招募与配置管理招募与配置管理 培训与开发管理培训与开发管理 人力资源规划系统人力资源规划系统 基于业绩与能力的基于业绩与能力的 薪酬分配系统薪酬分配系统 战战 略略 基于流程基于流程 面向市场 权责明确权责明确 组组 织织 基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞 争淘汰机制、激励机制、评价约束机制争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 制度：科学

6、化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流 程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资 源技术，提高人力资源开发与管理的效率源技术，提高人力资源开发与管理的效率 激励 吸纳 维系 开发 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力压力 拉力拉力 控制力控制力 推动力推动力 一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的企业的 文化与价值观体系文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系指标体系 、培训开

7、发体系培训开发体系 。 一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使 员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能 够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其 目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制 的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员 工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化企业的文化 与价值观体系与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系指标体系 、培训开发体系培训开发体系 。 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某 件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度职业生涯管理与升迁异动制度、分权与分权与 授权系统授权系统。 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上

8、运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范员工基本行为规范 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动 员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘 汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织 之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现 对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末 位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度）末位淘汰制度 （3）人才退出制度）人才退出制度 人力资源人力资源开发与管理系统的核心开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理

9、念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值 评价机制与工具评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图 他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳 动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建 立企业立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约. . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对 员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个 人与企业同步成长。人与企业同步成长。 人事管人事管 理专家理专家 业务伙伴业务伙伴 变革推动者变革推动者 领导者领导者 领导者 知识管理者 变革推动者 员工服务者 业务伙伴 专专 家家 人力资源管理角色模型 不仅仅是提供支持服务不仅仅是提供支持服务 更是对组织绩效承担责任的管理伙

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