绩效管理的初步实践培训讲义PPT课件
48页1、绩效管理的初步实践,一、目标 (一)通过提高组织及职工的工作 绩效,增强竞争能力; (二)通过竞争激励,为将来提供 充足的、优秀的后备人才; (三)探索绩效与报酬、岗位任用 相结合的有效方法;,二、策略 (一)创立一个优良的机制 优胜劣汰; (二)形成一个核心的理念 顾客满意高于一切; (三)一切从“头”开始 观念更新及干部队伍建设; (四)居安思危 找准位置、调整结构;,三、步骤 改革创新是实行绩效管理的基础 1999年6月实行干部公开招聘 1999年10月实施绩效工资制 2000年月实行全员聘用合同制 2000年10月实行职称评聘分离 2001年4月试行后勤服务社会化 2001年5月实行主诊医师负责制,四、方法 (一)干部公开招聘 1严格定编设岗 中层干部岗位从141职压缩至80职 职能科室从15个压缩至10个 业务科室不设院聘副职 职能科室副职实行逐级提名隔 级批准,遵循公开、平等原则 明确界定责权利 程序严密、规范运作 严格考核、优生劣汰(共淘汰科主任、主诊医师19人,护士长9人,新聘中层干部110人次) 定期检讨、动态完善,(二)试行绩效工资制 基本工资年功工资效益工资 充分
2、运用工资的激励导向作用 导入卫生政策、方针,体现医院 的社会责任; 融入业务发展和人才战略 传递医院文化 创建质量效益型的经营格局,坚持多劳多得、优劳优酬的分 配原则 严格把握分配额度 工资总量:18%25% (业务收入)83%45%(毛利) 比例:1.2:1:0.7(临床:医技:行政、后勤)1.8:1:0.7(临床医生:医技、护士:行政、后勤) 差距:15 固定与浮动:3:7,实行量化考核 设计关键绩效考核指标 原则: 连续性 挑战性 可量化,药品比例(月反馈、季兑现) 床日费用控制值(月反馈、季兑现) 床位使用率 平均住院日(月反馈、季兑现) 人均分配后利润 质量否决指标,建立健全考核体系 以效率、质量考核为主,利润为辅; 标准及评价系统的建立与完善 考核内容:制度执行、病历质量、 围术期管理、门急诊质量、感染控 制、抗菌素使用规范、缺陷投诉评 定、护理质控、劳动纪律、设备管 理、消耗定额管理、效率、效益指 标完成情况、执行医疗收费标准;,以绩效考核为轴心,各职能处室联动 考核部门:医务处、质管处、医患 处、院感处、护理部、门诊办、设 备处、人事处、综合办、经济核算 处、价格管理科
3、、医保办、缺陷投 诉评审委员会、药事委员会;,强化职能,充实力量(组织图) 建立健全检查反馈系统 分配单元的二次考核分配 行政、后勤单一的工资模块 10个等级 严格定编设岗,增人不增资,减人不减资,薪随岗变;,(三)实行全员聘用合同制 政府有关部门及律师的指导贯穿全过程; 多途径及时与职工沟通,召开职工大会动员,营造“我为医院作贡献,医院为我留空间”的氛围; 方案体现个性化,经职代会反复讨论修改通过;,医院与1360名职工依据职称 (高、中、初)签订了为期1一7年 的聘用合同,142名职工辞职或调离医院,3名医务人员因违反聘用合同条款,被依法解除聘用合同; . 打破了人员能进不能出的旧体制,(四)实行职称评聘分离 定编设岗与职位竞争; 强化岗位职责与能力的配套; 淡化职称,实行档案职称;,实行优聘劣汰,高职低聘全院212名,其中临床医师高级职称低聘70名,其岗位职责及待遇均随之改变; 培育“看年龄更要看本领,看职称更要看实绩”的氛围。,(五)后勤服务社会化 是办事业,不是养懒汉;是搞经营,不是搞福利; 社会能办的事必须交社会办; 撤销了总务科、生活管理科、保卫科,设立后勤部和后勤服务中
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