绩效管理的初步实践培训讲义PPT课件

绩效管理的初步实践,一、目标 （一）通过提高组织及职工的工作 绩效，增强竞争能力； （二）通过竞争激励，为将来提供 充足的、优秀的后备人才； （三）探索绩效与报酬、岗位任用 相结合的有效方法；,二、策略 （一）创立一个优良的机制 优胜劣汰； （二）形成一个核心的理念 顾客满意高于一切； （三）一切从“头”开始 观念更新及干部队伍建设； （四）居安思危 找准位置、调整结构；,三、步骤 改革创新是实行绩效管理的基础 1999年6月实行干部公开招聘 1999年10月实施绩效工资制 2000年月实行全员聘用合同制 2000年10月实行职称评聘分离 2001年4月试行后勤服务社会化 2001年5月实行主诊医师负责制,四、方法 （一）干部公开招聘 1严格定编设岗 中层干部岗位从141职压缩至80职 职能科室从15个压缩至10个 业务科室不设院聘副职 职能科室副职实行逐级提名隔 级批准,遵循公开、平等原则 明确界定责权利 程序严密、规范运作 严格考核、优生劣汰（共淘汰科主任、主诊医师19人，护士长9人，新聘中层干部110人次） 定期检讨、动态完善,（二）试行绩效工资制 基本工资年功工资效益工资 充分运用工资的激励导向作用 导入卫生政策、方针，体现医院 的社会责任； 融入业务发展和人才战略 传递医院文化 创建质量效益型的经营格局,坚持多劳多得、优劳优酬的分 配原则 严格把握分配额度 工资总量:18%25% (业务收入)83%45%(毛利) 比例:1.2:1:0.7(临床:医技:行政、后勤)1.8:1:0.7（临床医生：医技、护士：行政、后勤） 差距:15 固定与浮动：3：7,实行量化考核 设计关键绩效考核指标 原则： 连续性 挑战性 可量化,药品比例（月反馈、季兑现） 床日费用控制值（月反馈、季兑现） 床位使用率 平均住院日（月反馈、季兑现） 人均分配后利润 质量否决指标,建立健全考核体系 以效率、质量考核为主，利润为辅； 标准及评价系统的建立与完善 考核内容：制度执行、病历质量、 围术期管理、门急诊质量、感染控 制、抗菌素使用规范、缺陷投诉评 定、护理质控、劳动纪律、设备管 理、消耗定额管理、效率、效益指 标完成情况、执行医疗收费标准；,以绩效考核为轴心，各职能处室联动 考核部门：医务处、质管处、医患 处、院感处、护理部、门诊办、设 备处、人事处、综合办、经济核算 处、价格管理科、医保办、缺陷投 诉评审委员会、药事委员会；,强化职能，充实力量（组织图） 建立健全检查反馈系统 分配单元的二次考核分配 行政、后勤单一的工资模块 10个等级 严格定编设岗，增人不增资，减人不减资，薪随岗变；,（三）实行全员聘用合同制 政府有关部门及律师的指导贯穿全过程； 多途径及时与职工沟通，召开职工大会动员，营造“我为医院作贡献，医院为我留空间”的氛围； 方案体现个性化，经职代会反复讨论修改通过；,医院与1360名职工依据职称 （高、中、初）签订了为期1一7年 的聘用合同，142名职工辞职或调离医院，3名医务人员因违反聘用合同条款，被依法解除聘用合同； . 打破了人员能进不能出的旧体制,（四）实行职称评聘分离 定编设岗与职位竞争； 强化岗位职责与能力的配套； 淡化职称，实行档案职称；,实行优聘劣汰，高职低聘全院212名，其中临床医师高级职称低聘70名，其岗位职责及待遇均随之改变； 培育“看年龄更要看本领，看职称更要看实绩”的氛围。,（五）后勤服务社会化 是办事业，不是养懒汉；是搞经营，不是搞福利； 社会能办的事必须交社会办； 撤销了总务科、生活管理科、保卫科，设立后勤部和后勤服务中心，实行管办分离。,“中心”实行企业化管理，商品化服务，市场化运作，最终成为适应市场经济的法人实体，并在二年内彻底从医院剥离； 轻装上阵： 实行正式工与临时工同岗同酬，月薪4001000元；,人员多途径分流，后勤部门正式工从改革前的104人降到51人，临时工由334名缩减至180名，“中心”的“洗涤、保洁、绿化”已交付社会承担； 日常服务实行价格体系模拟考核； 后勤员工的岗位竞争，鼓励一专多能；,（六）实行主诊医生负责制 全院除重症监护室及急诊科外，在22个临床科室中建立了59个诊疗组，实行主诊医生负责制； 旨在尊重病人的合法权益，充分利用资源，开展有序竞争，以病人满意为最高准则；,科室床位界限彻底打破，住院病人允许跨科住治； 科室管理重心下移，主诊医师（诊疗组长）为医院的二级责任人，对本组医疗质量、医疗安全、投诉率、满意率、工作效率等全面负责，接受医院严格绩效考核，承担质量否决的责任；,共识：以精湛的技术、优良的服务、合理的价格留住和吸引病人； 医生的价值交社会评价，治疗一位病人交一位朋友，形成自己的患者群 ； 工作流程的变革，使“等米下锅”为“找米下锅”；,认真执行竞聘程序，严把准入关，组内人员实行双向选择； 倡导有序竞争，比质量、比态度、比诊疗行为的规范性、比费用的合理性，并最终体现在对病人的吸引力和满意度上；,三、配套措施 （一）把以病人为中心，质量为核心，作为医院全部工作的出发点和归宿。 （二）把病人满意作为评判工作的最高标准。 （三）把简化工作流程，降低成本，质量持续改进，培养创新力作为管理重点。,（四）把以科学管理为主逐步向人本管理过渡作为近期的管理定位。 （五）培训、培训、再培训，提高职工的岗位适用性。,（六）育才策略 1内部培养与引进并举 变定性为定量考核 变相马为赛马 看结果也看过程 严格岗位准入 建立优劣记录档案,注重学科梯队建设，实行导师 制； 积极选送高年制医师到国内外 医院进行专科专病定向进修； 加快在职职工学历教育进程； 构筑育才平台竞争激励机 制； 让好马吃回头草；,(七)在满足病人需求，超越期望上下功夫 1.院长综合查房每周一天； 2.构筑满意度测评体系，实行动态和持续的双向交流； 党委书记每月召开一次患方座谈会； 对所有出院病人行信涵调查，在院病人定期调查； 建立出院病人回访制度；,把病人抱怨作为改进工作的机遇：设立医患关系促进部，投诉管理做到“四个不漏”，实行投诉查实通报制； 努力解决“瓶颈”问题：实行弹性工作制、 医技停人不停机、收费清单制、用信息化优化流程等 千方百计为病人节省时间,（八）加快制度化建设，实行质量否决 建立健全检查反馈系统； 适时完善医疗制度： 重点病人管理制度 医疗缺陷管理办法 专科专治收治规定 病案质量管理办法 医疗安全自查制度, 病房诊疗环节管理的规定 关于规范医学检查的规定 加强抗菌药物临床应用管理的规定 加强围手术期管理等规定,建立健全质管网络：形成了以院长综合查房为龙头，职能科室检查为依据，科室自查自纠为重点，全员参与为基础，病员与社会监督相结合的质量管理网络； 强化岗位责任制：责任界定清晰，权力范围明了，报酬待遇明确，绩效考核有力；在制度执行、督促指导、表率自律上下功夫；,实行质量百分否决制考核 绩效考核与报酬、岗位任用密切结合 除前述考核指标外，年度考核实际满意率、学术技术成果等，直接与绩效工资和年度绩效考核挂钩，并作为干部岗位聘任的重要依据；,赏罚分明 遵循火炉法则 坚持四项原则：制度要全，执行要硬，赏罚要明，反馈要灵； 切实执行绍兴市人民医院职工奖惩条例及相关实施细则； 动态完善，定期更新与废止；,（九）营造良好的学术技术竞争氛围 能做强的尽量做强，要提高的必须提高，该淘汰的坚决淘汰 ； 以重点学科为龙头，促进普通学科，带动边缘学科的发展；,建立课题法人制度：实行课题申报双轨制，杜绝乱挂名，加大奖励力度； 设立风险基金，承担创新风险； 学术技术创新在绩效考核中的多种倾斜；,（九）强化经营管理，提高发展潜力 1.实行全成本管理 基本思想 与政府的宏观目标保持一致 充分体现医院的社会职能 实行科学、有效的决策,培养职工的成本意识 强化制度，建立机制 致力于改变成本发生基础条件的途径，而不是现有的条件下的成本改善；,方法 充实核算力量 细化核算单元，建立150个核算中心； 开展全方位成本核算 预算管理 日常成本控制 设定盈亏平衡点,业务总成本,盈亏平衡点运用,降低药品比例，控制床日费用 注重专业结构成本（见表一） 实行质量否决制（见表二）， 用货币衡量劣质的损益（见表三） 实行项目成本核算（见表四、五、六） 设备投入产出分析（见表七） 实行消耗定额管理；,严格定编设岗，努力降低人力成本； 建于信息化基础上的流程再造 加快技术革新和专业化进程 充分实施阳光工程 建立健全成本管理保障措施体系制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统,四、成效（2004年与1998年相比 ） (一) 两个效益同步增长 年出院病人增加138.4%， 平均住院日从13天缩至 10.1 天； 业务收入增加86.45%，收 支结余增加482.41%； 药品比例从55%降至41.03%;,门诊病人人均费用增加42%， 住院病人平均床日费用23%， 每床日费用增加40； 医疗缺陷下降43.4%； 物价投诉（市物价局）由37起 降至0 起； 2004年被评为浙江省价格计量信得 过单位，为浙江省唯一的三级医院 获此荣誉。,出院病人实际满意率46%（2001）82%。 2002年省卫生厅对全省十一个地、市综合性医院出院患者的满意度调查中，我院名列榜首。,（二）科技创新成绩斐然 1. 立题数增长366.7%，成果评审数增长133.3%，科研获奖数增长566.7%；开展新技术、新项目数增长114.8%； 2. 论文发表数增长101.4%，其中：中华级杂志论文发表数增长9.7倍； （三）职工年人均收入增长149%,谢谢,