领导力的DNA

1、领导力的DNA领导力是与生俱来的？还是后天培养的？在有关领导力开发的问题中，这可能是被问得最多的一个。先说什么是领导力。根据保罗?赫塞对领导力的定义，领导力就是“与他人共事并通过他人的工作来达成目标”。按照这个定义，任何需要他人支持来取得工作成绩的人，都可以扮演领导者的角色。当今与他人共事，并通过他人的工作来达成目标的可谓数以百万计，对于那些知识工作者来说尤其如此，可以说他们都是领导者，都需要领导力。在来说领导力的特性。虽然人们对领导力的特性众说纷纭，但下面九种特质还是有共识的：1、以变应变，2、眼光向外，3、洞悉全局，4、沟通信息，5、 鼓舞士气，6、争做赢家，7、恪守价值观，8、 注重增长，7、推动变化。这些特质要求领导人具备几个特点：认同组织核心价值观，灵活应对变化，有专业能力，善于人际交往，懂得授权他人。貌似这些特质都是后天培养出来的，后遗传没有什么关系。但哈佛商业评论最新一期杂志发表的一篇文章领导力来自基因吗？却指出，许多人类的行为特征受到基因的影响，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。职场上的差异往往在很大程度上决定一个人的领导力，因此一个人的领

2、导力至少三分之一和遗传有关。当然，遗传因素并非影响领导力的唯一因素，另一个重要影响因素是环境的力量。同一篇文章的研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。在同期杂志的另一篇文章谁最适合接任CEO？中，研究者揭示了不同发展阶段的公司对于领导力风格的要求。自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。研究结果表明：如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。这篇文章还揭示出了另一个让人惊讶的事实，那就是董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO。但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。这也是环境的力量。阿里巴巴集团的总参谋长曾鸣

3、在做企业要“眼高手低”这篇文章中表示，一个好的领导者一定要“眼高手低”。“眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来，战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。“手低”就是动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点和支点，来实现之前规划的宏伟蓝图。这三篇文章从不同角度揭示了一个领导者需要具备的素质，这些素质往往既有先天的遗传因素，也有后天培养的因素，这些因素构成了领导者的DNA。领导力来自基因吗 作者:理查德 ? 阿维（Richard D. Arvey）斯科特 ? 沙恩（Scott Shane） 发表于:2011-04-01 领导力究竟是与生俱来的，还是后天培养的？ 行为遗传学家在双胞胎分析中发现了有力的证据，证明许多人类特征受到基因的影响，其中包括许多职场中表现出来的特征。虽然基因对工作满意度、职业倾向、管理风格等职场“变量”的影响并不能与基因对体重、身高、眼睛颜色等的影响相提并论，但研究表明，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。人们在领导风格上的一个主要差异表现在交易型和变革型领导方式的采用上。研究表明，人们在变革型领导风格方面的差异

4、有60%来自遗传影响，而人们在交易型领导风格方面的差异有将近一半是遗传因素造成的。 然，遗传因素并非影响领导力的唯一原因。更为复杂的研究探讨了遗传构成与环境力量如何相互作用进而影响领导力。研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。可以有把握地说，对于人们能否成为领导者或成为何种类型的领导者，基因起了很大的作用。但是，基因是如何起作用的？到底是哪些基因影响到我们能否成为领导者？又是哪些基因决定了我们能成为何种类型的领导者？要弄清楚这些问题，道路仍然漫长而曲折。谁最适合接任 CEO 作者:詹姆斯 ? 西特林（James M. Citrin）戴顿 ? 奥格登（Dayton Ogden） 发表于:2011-04-01 为了给董事会选拔CEO接班人的决策提供更可靠的依据，自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。研究结果表明：如果公司运

5、营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。还有一个研究结果让人惊讶：董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO，但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。研究表明，表现最差的CEO是所谓的“内升型空降兵”，即那种先进入到公司担任总裁或首席运营官等二把手，然后在一年半内被提拔为CEO的外部候选人。这种分两步走的做法，会将很多新领导人推向失败，因为他们会深受现任CEO的影响，为了顺利登基，在行动上不求有功，但求无过。做企业要“眼高手低” 作者:曾鸣 发表于:2011-04-01 没有离开执行的战略，也没有离开战略的执行。怎么把战略跟执行有机地结合起来，最好的一个词是“眼高手低”。眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来。战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。“手低”就是不管你怎么看这个图，动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点，和一个很好的支点，才能够把一张大图拼

6、出来。怎样才能做到“眼高”，这要求有产业终局判断，就是要看到产业演变的趋势。为此，要善于学习理论，并从历史中学习。比如云计算，当我们回过头去读历史，去看电的发明以及公用电力这个行业怎样真正推动工业时代的到来，我们就能够前瞻性地预见到云计算这样一种技术将怎样把计算变成一个公用事业。再好的判断要想发挥出作用，都必须落实到客户的价值需求上，我们不能超越时代。所以 “手低”的落实点是客户价值。产业终局判断是方向，创造客户价值是动力，这两者的结合才能形成一个企业发展的良性轨迹。是什么造就了领导者？ 作者: 发表于:2010-10-14 一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔?戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名情感智商）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在哈佛商业评论英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念

7、应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱

8、力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。情商的前

9、三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。优秀领导者的六种领导方式 作者: 发表于:2010-08-27 “领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼(Daniel Goleman)，曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。愿景式(Visionary)。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。辅导式(Coaching)。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。亲和式(Affiliative)。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。民主式(Democratic)。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的

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