财务危机管理概述..

1、一、财务危机管理的定义财务危机管理，意即为达到避免财务危机，或是减少财务危机产生而对公司造成危害的目的，通过组织或个人，在公司财务运作过程中，采用对危机进行监督、预测、控制以及事后恢复等多种手段，化解危机，同时将危机转换为机遇的管理过程25。二、财务危机管理的职能事前预防职能和事后处理职能，加在一起就构成了财务危机管理的两大基本职能。具体说到事前预防职能，则需要从两方面来看：第一是完善公司治理结构，健全公司内部控制制度，并保证各项制度和措施能够得到有效的贯彻和执行，从根本上确保公司在其良性循环的基础上能够随外部环境的变化，采取不同的措施，有效预防财务危机的发生；第二是根据公司实际经营情况，构建财务危机预警体系，及时做出财务分析，就财务危机预警指标做出科学的判断，发现公司有发生财务危机的趋势，即采取相应的应对措施。正如水滴石穿非一日之功，财务危机的形成，也非某个特定的单一事件或偶发性事件所致，而是一系列相关联的因素日积月累而成。由此，我们得出结论，公司必须建立一套完善的财务预警系统，即依据公司财务数据构建一个模型，培养专业的分析人员及时取得相关数据并进行整理、汇总、分析，从而完成对当前财

2、务危机的预测并及时发出危机警报，使公司决策者能够及时启动相关应对措施，改善当前面临的危机处境，最终达到解除警报、公司继续走可持续发展道路的目的。事后处理职能主要包括两点：一是立刻启动财务危机处理预案，通过对危机采取相关的措施，将危机爆发的可能、以及由于财务危机对公司造成的损失降至最低；二是保证公司财务危机信息沟通的通畅，一旦危机爆发，要想全身而退则只能采取沟通、协调的手段。具体方式有：通过相关媒体发布公司财务状况，公布公司未来的发展计划，与客户进行对话和协商等，从而充分调节、梳理、缓和与各方面的各种关系，以获取谅解和支持，化危机为发展机会。三、财务危机管理的内容财务危机管理包括了事前预防事中控制事后恢复三个环节，一般来说，对财务危机的管理至少涉及以下几个方面。（一）公司的存在形式和组织架构在我国，公司的存在有多种所有制形式，其应承担的法律风险则依所有制而定。例如，有限责任公司的股东以其出资额为限，只要对公司债务承担有限责任就可以了。我国上市公司一般都是有限责任公司，存在形式的区分仅限于是国营企业还是民营企业，是否国家持有股份而已。公司集团的组织架构合理，则有助于提高公司融资的信用等级和

3、偿付能力26。在大型公司集团，平时各分公司或子公司对于各自的固定资产投资都按各自的实际情况分别计划；而融资时，为充分整合资源优势，通常对资源的安排和调配多是以整个集团的名义，如此既做到了资源整合、优势互补，又可以降低融资成本，减少债权人的风险。（二）顺应市场变化及时调整公司经营策略及确保债务结构合理一个公司的生存根本在于其战略定位，即领导人是否目光长远、预测未来市场准确无误且定位精准27。只有当公司战略定位不当、或决策失误、管理不善才会产生财务危机。当然，市场瞬息万变，经济政策、金融市场、竞争环境都不会是一成不变的，而公司的领导人应顺势而为，不断调整公司的经营战略理积极应对。理论上来说，公司的战略目标一经确定，就不应再轻易做出改动。但经营策略却是可以随市场变化而调整的，这就需要经营者对市场具有灵敏的嗅觉，相机而动，制定适应新形势的经营策略，并及时调整公司经营范围，不盈利的项目及时下马，新的项目及时扶持为主营业务。但切忌不可盲目扩张，企业家最常犯的错误就是一旦原本的主营业务做到一定程度，就贪多贪大，急于扩张，将成熟、盈利的主营项目置之一旁，而对不熟悉的新兴领域盲目投资，不仅耗用大量原本成

4、熟业务的资金，严重情况下甚至可能导致资金枯竭。企业家完全可以在已有基础上纵向发展，即向上游或下游扩张，扩大业务范围，由此带来的经营风险相对来说还是在可控范围内的：如果盈利，可继续投资；反之，则可果断叫停。确保资本结构中的债务结构合理，是财务管理的一项重要内容之一，因此，须随时关注并加强公司资产结构和债务结构的调整和优化，加强大笔现金流量匹配的协调管理，当这两者都做好时，就可以避免持续时期较长的财务危机发生。（三）与经营策略相匹配的现金流量规划财务管理，归根究底，无非就是对“钱”的管理。公司的经营目标基本都是利润最大化，而要达到这一目的无外乎：扩大经营规模、提高市场占有率、向新的领域扩张等等，而将之付诸实施则必须保证公司有足够的现金流支撑，否则，再好的项目规划也仅仅只是空中楼阁。因此，公司的经营策略必须要有与之相匹配的现金流量规划为支撑。首先做好现金流量预算，对现金的流入与流出做到心中有数，两相平衡，不至于出现捉襟见肘的窘境。其次，随时以实际现金流为基准调整经营策略。计划总是赶不上变化的，现金流量预算做得再好，也难保其中某一环节出现问题，而没有足够的资金支持，项目的发展难以为继，此时必须

5、以实际的现金流为重心来调整经营策略或项目规划。如果公司负债结构占资本结构比例较重，即公司采取负债经营的策略，则更应把实时现金流量放在第一位，作为所有项目运作的重要参考依据，量入而出。（六）保持良好的公司形象和信誉一个上市公司良好的形象不是一朝一夕就能树立好的，而在于公司日常经常中的点点滴滴。对内，公司应当有长远的战略规划，让整个公司成员上上下下都对公司充满信广西大学硕士同等学力申请硕士学位论文 我国上市公司财务危机管理体系优化研究2 0心及归属感，每一个员工无论身处公司内、外，都能很好的诠释公司理念及代表公司形象；在公司日常经营管理中，要努力维护公司的信誉度和美誉度，这一点对债权人和客户尤为重要，一旦公司面临困境，有望及时获得客户及债权人的支持，不论是商业信用政策的支持、还是资金的支持，都将使公司因此得以持续发展下去。没有哪家公司敢说自己永远不差钱，而当公司真正差钱的时候，首选银行贷款。而现实生活中，银行家往往是嫌贫爱富的，为自身资金安全考虑，银行最常做的事情不是雪中送炭，而是锦上添花。因此，同银行保持良好的信用关系是十分必要的。巨人集团鼎盛期现金流充裕，银行找上门来要放贷，巨人都高傲

6、地予以拒绝；而当巨人大厦拖垮整个集团的资金链时，巨人放低身段也四处求告无门，最终上亿资产的抵押品也仅换来区区三百万的贷款，不仅对整个巨人集团的现金需求杯水车薪、于事无补，甚至因此而加大了集团的财务风险。可见，哪怕是公司当前及未来很长一段时间不缺钱，也要让银行了解自己的财务情况和现金流状况，获得银行较高的信用等级，以便将来有不时之需时可及时获得银行的信贷支持。四、财务危机管理的基本特征财务危机，顾名思义，除了危险，还有机遇，是公司在经营过程中所显示出来的，因为财务危机对公司的影响最大，如果出现财务危机，公司面临的巨大困难马上显现，所以财务危机管理一直是上市公司管理的重心之所在。前文已述，企业财务危机管理不是单纯的就某项活动而言，而是一个系统的管理，是有序完成财务危机监测、防范、决策、处理的过程，由此及时发现危机趋势，及时启动应对机制，避免公司利益受损。财务活动主要是指钱进钱出，是围绕着钱来展开的。公司从成立的那一刻起，不仅享有自主经营、自负盈亏的权利，同时也需要承担相应的社会责任，比如缴纳相关税费；而在一定政策许可范围下，还可享受政府补贴、财政退税等优惠政策。那么，公司的财务活动已不仅仅

7、是单纯的公司经营活动，同时也能反映出国际趋势、国内金融环境的变化等。公司的经营活动不会离开外部环境而孤立存在，事物又是永远不断地发展变化着，财务活动也随之不断变化，既福祸相依，又不为人左右。当外部大环境向着利好方向发展时，公司的财务活动也呈现出一派欣欣向荣的景象；反之，则有可能使公司陷入财务危机中。归纳起来，财务危机管理有以下三个基本特征：（一）财务危机的不可预知性，引发财务危机管理的动态性财务危机不会是一夕之间从天而降，也不是游离于经济运行规则之处独立存在的，广西大学硕士同等学力申请硕士学位论文 我国上市公司财务危机管理体系优化研究2 1它的出现必定是各种因素共同作用下所致，而这些因素中既有部分是企业经营管理者可以掌控的，也有部分是意料之外、突发性的，企业经营管理者无法以个人绵薄之力对其掌控，遑论对其实施有效的监测、控制和疏导。（二）财务危机的迫切性，引发财务危机管理的应急性财务危机潜伏期和发作期，财务危机管理以防范为主，一般是采取财务预警系统进行监测，一旦发现有危机的苗头则立即采取相应措施，努力将危害降低到最小程度。这一过程称之为日常常规管理。而应急管理，是指在财务危机爆发期所实行

8、的管理。当公司财务危机爆发，就应该立即启动应急预案，避免事态恶化。时间紧而任务重，这就考验公司经营管理者的心理素质，能否顶住紧张的压力，面对危险，力排众议，果断制定解决方案，使公司内部各部门紧张而有序地实施各种危机处理措施，按既定方案执行到位。（三）财务危机的危险性，重申财务危机管理的预防性当财务危机进入到爆发期，公司管理者此刻的工作重心就在于加强财务危机管理，采取相关措施，趋利避害，使财务危机引发的相关损害降到最低。财务危机的危险性，使得公司管理层不得不高度重视，而最好的办法，则是采取一切可能的措施提前预防，防患于未然。二、财务危机管理体系的特征（一）财务危机管理体系具有完整性事物不是孤立存在的，整个体系环节之间应环环相扣。危机管理是一个系统管理，不仅是单纯的进行某项活动，而是一个有组织的进行危机的事前预防、事中控制、以及事后恢复的系统过程。几个环节构成了一套完整体系，缺一不可，彼此之间既相生相伴，又相互依存，各方面的协调和统一则是其持续下去的先决条件29。（二）财务危机管理体系具有及时性财务危机从潜伏期到发作期再到爆发期，并不是按部就班缓慢发展的，而是以迅雷不及掩耳之势蔓延，与之相

9、当的是影响力及破坏性的蔓延也相当迅速。财务危机拖延的时间越长，公司所遭受的损失也就越大。因此，“及时”是财务危机管理体系重要特质，一旦该系统监测到有可能会发生财务危机，就会做出预警，识别危机的大小、对公司可能产生的损害程度，并及时采取相应的防范措施，布控下去。（三）财务危机管理体系具有组织性组织机构是任何一个管理体系都需要具备的，财务危机管理体系的实施者是组织或个人。只有在财务危机管理体系中建立相应的组织机构，有了人员和组织作为基础，才能确保整个财务危机管理体系的正常运行。（四）财务危机管理体系具有有效性物竞天择，优胜劣汰，没有效果的体系会被淘汰出局。财务危机的表现各不相同，其处理方法也不应雷同，只有这样，财务危机管理体系才能真正对公司财务管理起指导作用，减少财务危机带来的损失，有效帮助公司转危为安301.2.1 财务危机概念的界定财务危机（Financial Crisis）又称财务困境（Financial Distress）、财务问题（Financial Problems）、财务失败（Financial Failure）或破产（Bankruptcy）。国内外学者对于“财务危机”的概念界定的标准有很多种不同的看法。（一）国外学者关于财务困境界定Altman（1968）最先对财务危机进行了定义，他认为企业财务危机有以下四种过程：首先是财务失败（Failure）；其次是无力偿还（Insolvency）；再者就是违约（Default）；最后为破产（Bankruptcy）1。Beaver（1968）、Deakin（1972）、Carmichael（1972）等学者进一步将企业履行义务时受阻定义为财务危机2-4：Beaver（1968）将企业拖欠优先股股利、拖欠债务甚至破产等情况定义为财务危机2；Deakin（1972）也将财务危机理解为公司已经无力偿债，且在为债

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