如何做一名出色的部门经理(3)

1、如何做一名出色的部门经理管理的基本问题一、 什么是管理集中他人的努力来实现组织的目标1. 管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标2. 管理工作：协调他人的活动3. 管理必须考虑：人；工作；人与工作的相互适应二、 为什么要管理1. 希腊十字游戏2. 讨论3. 总结（1） 资源的有限性；目标的可选择性；社会的竞争性。（2） 方法目标关系管理的艺术性运用知识、技能、经验和判断力因此：（1） 运用有限的资源取得最佳效益；（2） 协调分工而形成集体力，有效达成组织目标三、 管理的五个难题1. 个人利益与组织利益的结合因为个人利益与组织利益存在着矛盾性没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡2. 既要主动又要控制3. 既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求原则性与灵活性问题规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求4. 平衡个人需求与集体准则之间的矛盾组织需求与个人愿望的矛盾产生于：（组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人）5. 既要执行规范，又要改变规范四、 管理者的工作：其他人工作因此：1. 人事方面的活动（1） 激励和沟通（2） 培养人才2.

2、 工作方面的活动（1） 确定目标（2） 组织协调下属的活动（3） 评定工作绩效管理的基本职能一、 计划职能1. 为什么要计划制定目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为：机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益2. 计划的基本原则（1） 目标原则由企业性质所决定的（盈利）实现目标依赖员工努力协调努力依赖计划目标排序问题（2） 领先原则其他职能的先导计划确定目标和如何达成目标因此必须有：A 采用何种组织结构B 配备何种人员C 如何进行有效的督导D 采用何种控制标准（3） 普遍性原则任何一级都要做计划（4） 效率原则投入产出比例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。因此，计划的效率在于：A 计划对实现目标的贡献B 制定、执行计划的费用C 不能预见的后果的影响（5） 层次性原则A 长期中期短期B 目标（进入全国500强）战略（多产业渗透）大小政策（做局）程序和规划方案和支持计划（技术、人员、设备）预算（数值化计划）（6） 程序化原则按一定的程序进行（7） 承诺原则承诺任务、时间

3、期限（8） 灵活性原则在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失（9） 变换航道原则定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。二、 组织职能1. 基本职能建立有效的分工协作体系具体表现为：（1） 通过组织把任务和目标细分，以便执行（2） 可明确规定每个人的任务与职责，便于负责（3） 有助于说明职责职权关系（4） 促进合作与协调人为地补偿任务分割后的联系（5） 避免重复劳动，提高工作效率（6） 有效地连接计划和执行确保管理过程的连续性和有机性（7） 作为指导和控制的基础（8） 发挥群体效力2. 基本原则（1） 职责与权利原理A 阶层制原则维护管理的权威性，确保组织运行的有效性B 指令一元化原则C 责权对等原则D 限定原则（2） 分工原理A 目标原则B 任务专门化原则C 集中分散原则D 控制跨度原则E 授权原则F 例外原则G 直线参谋原则（3） 协调与交流原理A 正规等级结构原则B 政策与程序原则C 非正式交流原则三、 控制职能1. 基本职能将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们

4、的期望。控制的三个基本思想：（1） 抑制或限制（2） 指导或命令（3） 校对或检验墨菲定律：（1） 在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大（2） 在有控制条件下，定律转化为：A 如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；B 从来没有不偏不倚，矫枉必过正；C 事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟；D 听之任之，事情只会更糟。2. 控制要素（1） 可衡量性或可控制性标准问题（2） 度量特征的手段尺度问题（3） 比较评价的手段结果与标准的比较（4） 调整特征的手段增加与减少3. 控制的必要条件（1） 非个人的方法A 必须有明确的标准B 必须能够得到偏差的信息C 必须有困难采取措施纠正偏差（2） 取决管理者能力的A 具有控制能力的管理者B 挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制C 使用奖惩制度4. 控制方法（1） 预先控制如市场调查，可行性分析等，属于先期控制。（2） 指导控制属于同步控制，即使纠正偏差。（3） 是否控制判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制（4） 事后控制主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。激励的基本理论一、 动机、行为与激励人类的行为模

5、式：所有自觉的行为无不来自激励或动机个人需求产生心理紧张挫折动机未满足需求结果行为紧张消除满足需求二、 几种激励理论1. 马斯洛的需求层次论尊重与自尊自我实 现归属与社会交往安全与保障基本生理需要2. 赫兹伯格的双因素论保健因素激励因素不满因素满意因素工作外延工作内涵外因内因例子：公司的政策和管理成就监督者的素质对成就的承认同上司的关系成长同事的关系工作本身报酬成长机会工作条件地位3. 期望理论激励效价期望值效价一个人期望得到某事务的强烈程度期望值某一行动实现其欲望的概率4. 目标管理理论基于工作成果的参与式激励理论目标导向的心理特征与集中努力于工作目标激励员工的基本技巧规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨1. 如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢：批评就像家鸽，它们会叫着回来的。如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。责怪别人，是愚蠢的行为。我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。2. 不要逼人认错承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显

6、出别人是错的，所以争论就很不必要。世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。规则之二：真诚地赞扬和欣赏一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：性的渴望和做伟人的渴望。渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”成人的需求：（1） 健康的身体和生命的延续；（2） 食物；（3） 睡眠；（4） 金钱和那些能买到的东西；（5） 今后的生命；（6） 性的满足；（7） 我们子女的幸福；（8） 一种重要人物的感觉。我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。（詹姆斯）这是一种苦恼而持久的人性饥饿；而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当他死亡的时候，殡仪馆的人都会为他惋惜。例如：华盛顿喜欢人家称呼他“”美国总统阁下；凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件；雨果希望巴黎改为他的名字；莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要

7、人物的感觉。史考特（卡耐基聘用的钢铁公司总裁。1921年年薪100万美元）说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而是一个人发挥最大能力的方法，是赞美和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作。因为我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”故事：一个乡村妇女，在大家辛苦了一天之后，竟然放一堆干草在餐桌上。大家勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。过去20年来，我一直为你们做饭，而在这20年里，我没有听到任何一个人告诉我，你们吃的是饭不是草。”有些人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。规则第三条：引起别人内心迫切渴望的需要想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？规则第四条：不要当警察，而要当教练警察抓人的错，而教练教人做好。培养人才是农业而非工业，

8、你跟本没有办法培养出完全相同的人才。是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。管理难缠的下属一、 管理者的信念1. 只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人2. 管理方式取决于下属的处世方式和人格特征二、 与他们交往的方式1. 自己的行为要具有模范作用2. 对事不对人3. 不报复他人4. 有自知之明5. 有耐心，态度必须是正面的三、 下属处世方式与人格特征1. 指挥型 （1） 表现特征：A. 喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；B. 重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；C. 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 （2） 管理方式：A. 支持他们的目标，赞扬他们的效率；B. 自己一定要在能力上压过他们，使他们服气；C. 自己帮助他们通融人际关系；D. 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；E. 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；F. 容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；G. 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；H. 别试图告诉他们怎么做；I. 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。2. 关系型 （1） 表现特征：A. 重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；B. 优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 （2） 管理方式：A. 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；B. 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；C. 给他们安全感；D. 给他们机会充分地和他人分享感受；E. 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；F. 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；G. 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。3. 智力型 （1） 表现特征：A. 偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨

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