企业如何用互联网+思维管理员工的离职？

1、企业如何用“互联网 + ”思维管理员工的离职？“互联网 + ” 时代为被管理大师德鲁克喻为 “游牧一族” 的关键和核心员工，提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组织”的他们， 也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代， 跳槽到更有利于自我发展的舞台。例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉( )2014 年加盟了日本软银集团，担任副董事长 ;最近效力 13 年负责知识项目的高级副总裁尤斯()也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力， 从近期看， 这些人员离职会导致项目脱节或延迟， 导致人力管理成本增加， 影响人心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷失发展方向。总之，如何与“互联网 + ”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成企业“跨界资源” ，甚至无边界的“战略性协作资产” ，是当前企业人力资源管理面临的新挑战和变革机遇。离职将成为资源优化的新常态1. “互 + ”提供彰显自我的舞台所谓“互联网 + ” ，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企业加上互联网就是新生命，但“

2、 + ”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是系统生态的一部分， 是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方式。任何“互联网 + ”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。“互联网 + ”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运，用自己的专长， 用自己责任去自由发挥， 从而获得个人的身份和尊严， 以及实现自我价值的机会。“众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样，阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征，催生了“粉丝经济” 。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝，在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对象，随着环境变化，可能不断改变。2. 追求工作价值是“互+ ”时代的行动密码企业核心员工是优秀群体的代表， 这群人工作动机强烈， 对工作的期望超越了经济报酬，

3、认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所说，工作的最大报酬就是工作本身。 马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已经破产。马斯洛认为， 人的需求有五个层次， 从最低到最高， 首先要满足生理需要才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德鲁克口中的“游牧一族” ，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望完成比自我更大的目标， 即在完成自我实现的基础上， 到达马斯洛需求理论的第六层自我超越需求。在“互 + ”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们而言是忠于内心、 忠于自己的表现， 因此， 可以预期核心员工离职将成为新常态。3. 离职将成为资源优化配置的新常态核心员工的离职对任何企业都有杀伤力， 核心员工包括中高层和核心技术持有者， 其一旦离职带走的不仅是客户、 渠道， 更重要的是可能带走了组织的核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应， 相关研究表明， 一名员工离职可能导致 3-5 名员工计划离职， 而 3 名员工离职， 其后三个月会有5-10% 的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。另一方面，

4、合理的员工离职对于企业来说， 犹如换血一样， 有利于企业生命的健康持续。 对整个行业而言， 核心员工离职是资源配置的方式， 合理的员工离职是市场运作的结果， 同时有利于实现资源的优化和合理利用， 让合适的人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此，在“互联网 + ”时代离职将成为资源配置的新常态。“互联网 + ”时代的离职管理变革“江山代有人才出，各领风骚数百年” ，在“大众创业” 、 “万众创新”的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网+ ”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成为跨界的协作伙伴。1. 微平台建立动态跟踪信息系统大数据已经为管理离职员工提供了技术平台， 企业可以延伸人力资源管理触角， 跟踪离职员工的职业发展， 不仅可以随时把握技术变迁动态， 了解竞争对手情况， 拉近离职员工距离， 维系情感， 掌握动向， 让他们成为组织的无边界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。谷歌推出了离职员工网站 。世界著名的管理咨询公司建有专门数

5、据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子之类的细节。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录” ，即离职员工的花名册，他们将员工离职视为“毕业离校” ，离职的、高级管理人员、教授和政治家等毕业生被视为其潜在客户和资源。 麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的 “毕业生网络” ，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。另外， 搭乘微信红利， 建立离职员工微信公众账号和组织的契合平台， 让离职人员能够互动交流， 同时嵌入组织的愿景和文化， 以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开， 满足离职员工潜在需求， 实现无边界管理， 构建企业的离职员工微信生态圈。 例如， 锦江之星快捷酒店在利用微信和的契合后， 将用户的使用率和回头率提高了数十倍。2. 去边界创设员工回流绿色通道兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离职员工沿着宽敞的绿色通道回流。 遵循公平公正原则， 薪酬和职位可在原有基础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司规定： 假如离职员工在6 个月之内被重新聘用， 以前服

6、务年限将累计计算， 并且免去试用期;如果超过6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新员工执行。创设回流通道需要特别注意以下三个问题：第一， 安排离职员工正式面试。 不论他之前与公司老同事的关系如何， 属于哪个层次的人才， 正式的面试至关重要。 在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。 程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。第二， 了解离职员工回流原因。 确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高” ，与新公司比较后发现还是原公司好。 还有两种情况， 一是原公司的工资好， 二是可以实现人生目标。 如果员工回流的出发点是前者， 那么恐怕难以回归， 因为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。第三， 询问离职员工回归期望。 回归时是抱着怎么样的期待， 期望在公司未来能做什么， 让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。 如谷歌曾有一位高级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为中国总工程师。 如果员工回

7、流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战， 为什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。3. 柔性化塑造和谐宽恕文化氛围心理框架理论( )认为，等量的损失比收益对个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到一名好的员工更让组织无措。对于核心员工而言， 每一段经历、 每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深” ，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经的经历中， 有过不愉悦的体验， 这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋理论)。对组织情感越深， 对在公司曾经的体验越刻骨铭心， 这种不公平感可能会为员工带来“怨恨” 。因此， 组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误， 抛弃传统的漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草” 、 “嫁出去的女儿，泼出去的水” 等认知偏差， “人走不能茶凉” ， 战胜自我。 正如东汉末年诸葛亮对孟获 “七擒七纵” ，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑造宽恕的文化氛围。宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作， 获得幸福情感。 正如心理学家契克森米哈伊所述， 让员工完全沉浸于体验本身， 即完全专注地做一件事情， 获得心流()体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快乐就是未来的成果” 。唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网 + ”时代，核心员工离职已成为资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网 + ”思维，改造现有人力资源管理体系， 用事业和发展留住核心员工。 即使留不住核心员工， 也应用发展的心态礼遇之，通过建立人才（及其附着的技术）动态跟踪系统，密切关注其发展，将他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产” ，使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产” 。

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