华润置地风险管理手册（工程分册）

华润置地风险管理手册 华润置地风险管理手册 工程分册（1.0 版）工程分册（1.0 版）审计部审计部 目目 录录 前言前言 1 1 内容索引内容索引 第一章第一章 内控要点内控要点 PGPG2 2 PGPG2 24 4 第二章第二章 风险案例及应对措施建议风险案例及应对措施建议 PGPG2 25 5 -PGPG7 73 3 第一节 计划管理 PG25 第二节 设计管理 PG26-PG29 第三节 招采管理 PG30-PG52 第四节 合约管理 PG53-PG57 第五节 成本管理 PG58-PG60 第六节 工程管理 PG61-PG64 第七节 变更管理 PG65-PG67 第八节 索赔管理 PG68 第九节 结算管理 PG69-PG72 第十节 项目后评估 PG73 1 前前 言言 工程建设投资大、结构复杂，施工周期长，周边环境复杂，建材和施工设备繁多，涉及专业工种与人员众多。在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，可能发生的不利后果或负面影响较多。如：经济损失、工期延误、人员伤亡、环境和社会影响等，导致原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，称之为工程项目风险，实施工程的风险管理尽可能合理、可行地降低上述不利后果或负面影响的风险。审计部结合 2012 年至 2014 年度对北京大区、沈阳大区、江苏大区、成都大区、上海大区、深圳大区、武汉大区、山东大区、华润建筑、优高雅的营运审计及建安、结算专题审计报告。对审计过程中发现的问题进行了梳理，从审计报告中提炼了工程建设过程中发生的风险案例及应对措施建议，汇集形成华润置地风险管理手册工程分册。为了规范华润置地的工程建设风险管理，做到有效控制工程建设风险，减少各类风险事故的发生，降低工程经济损失、人员伤亡和环境影响，保障工程建设的安全、质量与进度，达到以较低成本获得最大安全的目标，特制定本 华润置地风险管理手册-工程分册（1.0 版）。本手册在使用工程中，欢迎提出宝贵意见和建议。第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)项目管理规划PG 2 /CP 1PG 25/RC 1总控计划PG 2 /CP 2PG 25/RC 2设计管控体系PG 2/CP 3PG 26/RC 1过程控制PG 23/CP 45PG 2628/RC 26设计合同管理PG 3/CP 6PG 28/RC 7设计变更管理PG 34/CP 78PG 29/RC 8设计样板管理PG 4/CP 8PG 29/RC 9市场调研PG 4/CP 9PG 30/RC 1招标委员会PG 4/CP 10PG 31/RC 2招标工作小组PG 4/CP 11PG 31/RC 3评标委员会PG 4/CP 12PG 32/RC 4供应商管理PG 5/CP 13PG 33/RC 5招标方案PG 56/CP 1415PG 34/RC 6招标计划PG 6/CP 16PG 35/RC 7战略采购PG 6/CP 17PG 36/RC 8大区集采PG 6/CP 18PG 36/RC 9招标文件PG 6/CP 19PG 37/RC 10招标采购方式PG 78/CP 2024PG 3841/RC 1114招标过程PG 810/CP 2435PG 4245/RC 1525评标原则PG 11/CP 36PG 46/RC 26第三节第三节招采管理招采管理华润置地风险管理手册内容索引华润置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程第一节第一节计划管理计划管理第二节第二节设计管理设计管理第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)华润置地风险管理手册内容索引华润置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程“价低者得”定标程序PG 1112/CP 3738PG 47/RC 27“有效技术标价低者得”定标程序PG 12/CP 39PG 47/RC 28“综合评审法”定标程序PG 1213/CP 4041PG 48/RC 29投标保证金（保函）PG 13/CP 42PG 49/RC 30议事规则PG 13/CP 43PG 50/RC 31弃标、废标处理PG 13/CP 44PG 50/RC 32合同签署PG 14/CP 45PG 51/RC 33合同交底PG 14/CP 46PG 51/RC 34台账管理PG 14/CP 47PG 52/RC 35文档管理PG 14/CP 48PG 52/RC 36合同策划PG 14/CP 49PG 53/RC 1合同交底PG 14/CP 50PG 53/RC 2履约保函PG 14/CP 51PG 54/RC 3工程保险PG 14/CP 52PG 55/RC 4工程付款PG 15/CP 53PG 56/RC 5保修金PG 15/CP 54PG 57/RC 6目标成本编制及审批PG 1516/CP 5564PG 5859/RC 110动态成本管理PG 16/CP 6567PG 60/RC 1113成本后评估PG 16/CP 68PG 60/RC 14第五节第五节成本管理成本管理第三节第三节（续）（续）招采管理招采管理第四节第四节合约管理合约管理第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)华润置地风险管理手册内容索引华润置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程质量管理PG 1718/CP 6974PG 61/RC 16进度管理PG 1819/CP 7578PG 61/RC 79安全管理PG 1920/CP 7988PG 62/RC 1019甲供材管理PG 2021/CP 8998PG 63/RC 2029验收管理PG 21/CP 99101PG 64/RC 3032变更基础管理PG 21/CP 102PG 65/RC 1变更指令前-技术性评审PG 21/CP 103PG 65/RC 2变更指令前-变更经济性评审PG 21/CP 104PG 66/RC 3变更指令前-变更的审批PG 22/CP 105PG 66/RC 4变更指令后-变更指令管理PG 22/CP 106107PG 67/RC 5变更指令后-变更的实施PG 22/CP 108PG 67/RC 6变更指令后-变更结算审核PG 22/CP 109PG 67/RC 7变更指令后-变更的审批PG 22/CP 110PG 67/RC 8索赔管理PG 22/CP 111PG 68/RC 1反索赔管理PG 22/CP 112PG 68/RC 2索赔审核PG 23/CP 113PG 68/RC 3索赔的审批PG 23/CP 114PG 68/RC 4结算基础管理PG 23/CP 115PG 69/RC 1结算范围PG 23/CP 116PG 69/RC 2结算工程量审核PG 23/CP 117PG 70/RC 3第七节第七节变更管理变更管理第八节第八节索赔管理索赔管理第九节第九节结算管理结算管理第六节第六节工程管理工程管理第一章-内控要点第一章-内控要点第二章-风险案例及建议第二章-风险案例及建议页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)页码(PG)/索引编码(RC)华润置地风险管理手册内容索引华润置地风险管理手册内容索引章节号章节号业务流程业务流程结算单价审核PG 23/CP 118PG 70/RC 4结算价调差补偿审核PG 23/CP 119PG 71/RC 5结算中暂定项目、暂定价、暂定工程量调整PG 23/CP 120PG 71/RC 6结算奖惩及扣款PG 23/CP 121PG 71/RC 7结算文件审批PG 23/CP 122PG 72/RC 8结算时效性PG 24/CP 123PG 72/RC 9甲供材结算PG 24/CP 124PG 72/RC 10后评估时效性PG 24/CP 125PG 73/RC 1结算总体分析PG 24/CP 126PG 73/RC 2项目定位分析PG 24/CP 127PG 73/RC 3设计效果分析PG 24/CP 128PG 73/RC 4限额设计分析PG 24/CP 129PG 73/RC 5无效成本分析PG 24/CP 130PG 73/RC 6招采质量分析PG 24/CP 131PG 73/RC 7工程质量分析PG 24/CP 132PG 73/RC 8工程进度分析PG 24/CP 133PG 73/RC 9工程安全分析PG 24/CP 134PG 73/RC 10材料损耗分析PG 24/CP 135PG 73/RC 11第十节第十节项目后评估项目后评估第九节第九节（续）（续）结算管理结算管理编码编码内控要点内控要点重要性重要性CP1项目启动时针对性编制工程管理规划，规划应具针对性和可操作性，商业项目规划内容应符合总部发布的商业项目管理规划制度节点要求，住宅项目规划内容应符合总部发布的住宅项目管理规划制度节点要求。重要及时编制住宅、商业、酒店项目总控计划，计划应具有针对性，总控计划应符合总部计划管理制度要求。重要持有商业、酒店项目总控计划符合项目整体开发计划要求及后续运营条件，保证公司的年度经营目标如期实现。重要项目总控计划符合项目整体开发计划要求，保证公司的年度经营目标如期实现。重要设计专业岗位职责配置及相关制度建立情况。普通设计项目经理或负责人配置及相关制度建立情况。重要设计管理流程制度的建立及实施情况。重要设计管理工作标准化的建立及实施。设计供方考察、设计任务书、设计评审、设计合同等模板标准化。普通设计权责执行情况，城市公司、大区设计部权责执行情况，与总部设计部、战略部对接情况，上报和备案信息的准确性和及时性。普通设计管理的进度控制情况。普通产品设计成果内、外部对标。重要产品设计成果的方案优化比选及精益管理。普通产品设计的市场调研和研发，市场资源、产品信息和技术指标数据库的建立及积累。重要设计前期管理设计前期管理概念及方案设计基础资料收集，项目设计启动会决议。普通设计任务书提交设计供方单位,设计成果符合设计任务书要求。普通设计评审意见的执行情况。普通产品标准及限额设计指标对标、执行情况。重要设计质量、设计进度及报建配合情况，设计成果的归档。普通CP2CP3CP4设计设计管理管理计划计划管理管理业务流程业务流程项目管理规划项目管理规划设计管控体系设计管控体系产品对标及设产品对标及设计优化计优化过程控制过程控制设计阶段管理设计阶段管理（方案、初设（方案、初设、施工图三阶、施工图三阶段）段）第一章-内控要点第一章-内控要点总控计划总控计划PG 2编码编码内控要点内控要点重要性重要性业务流程业务流程第一章-内控要点第一章-内控要点图纸版本的有效管理，登记台账，原则上施工图定版后，无升版图纸。普通重计量图纸定版及时、有效，满足重计量要求。重要设计变更图纸及时、有效，并满足计量、计价要求。普通设计图纸分类、分版次归档管理，便于查阅。普通施工阶段设计的配合、执行情况。普通施工阶段设计变更及时性、有效性。普通二次专项设计的技术配合、专业协调、报建配合、营销配合的执行情况。普通设计计划、设计任务、设计成果、设计奖罚在设计合同中有明确要求。重要设计限额指标、标准化设计在设计合同中有明确要求，并符合总部制度要求。重要设计费用的总体控制情况。普通设计付款的规范合理性。普通设计变更工作联系函描述清晰、准确。普通设计变更的及时性。普通设计变更实施前的业主评审管理。重要设计变更的过程管理，分类（甲方变更、设计供方变更、第三方变更）变更比例及