如何做好项目交付策划

1、如何让项目交付实现“口碑相传”如何做好项目交付管理目录1项目交付的影响与意义2如何做好项目交付管理项目交付，虽位项目管理末端，但重要性不容忽视政策变化2015年5月国家发布的新版商品房买卖合同示范文本，对房屋交付时质量和市政配套等环节的要求更加严苛，预计实施后将对房地产开发企业履行商品房交付责任带来更大的影响。市场形势在当前波动的房地产市场形势下，客户及舆论更容易聚焦于房屋质量和服务承诺，增加房地产开发企业交付产品的风险。集团要求集团关于“过程精品，完美交楼”的要求夯实客户口碑，提升产品品牌。3案例：广州一套69万房子延迟交楼 开发商赔25万违约金 2014年7月22日，林先生、陈女士向广州从化市法院起诉国泰天彤公司，要求其向两人支付从2013年1月1日起至实际交付房屋时止的延迟交房违约金，每日按总房价款69万余元的0.05%的标准计算。从化市法院审理后支持了这一诉讼请求。法院认为，国泰天彤公司辩称其逾期交楼在客观上是天气、拆迁、政府行为等原因导致，但作为房地产开发企业，其对于房地 产开发过程中的天气、拆迁等因素应有合理预期，预留足够的时间应对，且该公司并未提交证据证明在约定的交楼时间

2、前存在上述原因导致逾期交楼。而根据合同的 约定，违约后“每日按总房价款0.05%的标准支付违约金”是双方当事人的真实意思表示，对双方均具有约束力。国泰天彤公司上诉后，广州市中院终审判决驳回其上诉，维持原判。如此算来，这套总价69万余元的房子，开发商目前要支付的违约金或约有25万元之巨。4“新商品房合同法”对项目交付提出更苛要求5http:/ 意味着一种展示营销自我机会或时机的“关键时刻”。客服触点既是成功点,也是失败点。对企业与客户而言，项目交付就是一次重要的客户触点，项目交付的好坏，决定客户的留下的首次印象的好坏。8目录1项目交付的影响与意义2如何做好项目交付管理9做好项目交付，就需要提前做好决定交付的各环节管理工作。10礼记中庸：凡事豫（预）则立，不豫（预）则废。交楼前交楼时交楼后项目交付管理阶段划分11产品准备承接查验联合验收服务准备维修查验交付现场准备集中交付交付后评估项目交付管理动作剖析12项目交付管理内容成立交付小组组织交付后评估实施交付活动交付事项项目交付50日前项目交付60日前业务动作交付节点交付后3个月承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估集中维修日常维修承接查验

3、承接查验联合验收交付实施交付后评估客户信息客户信息交付资料交付资料培训准备培训准备维修准备维修准备现场方案现场方案人员准备人员准备项目交付管理四要素策划项目交付思路13目标策略计划执行三、如何策划项目交付目标目标策略计划执行当地人文习俗政策环境变化气候季节因素外部客户状况外部交付环境公司的相关管理要求管理层意志项目自身状况内部交付环境履行合约承诺，规避企业风险。增强客户体验，提升客户满意。无风险交楼合理嫁接营销，深挖客户价值。顺利交楼完美交楼14三、如何策划项目交付策略优势strengths机会opportunity劣势weakness挑战threat工程质量工程质量充足交付准充足交付准备时间备时间刚需刚需客户客户楼市楼市上行上行提前提前交楼交楼度假性项度假性项目目有红有红线风线风险险完美交完美交楼楼二次营销二次营销需要需要交付目标达成策略配套不配套不完善完善交付量交付量巨大巨大区域项目区域项目重视与支重视与支持持目标策略计划执行15三、如何策划项目交付计划计划涉及的资源需求，要明确类别与量，例如人员多少、物资项目，费用预算与开支。对于费用控制，要特别注意结合目标效果，合理预算费用，忌

4、夸张虚浮。效果收益要评估，确保每一分钱都发挥作用。制定计划执行的保障措施：考虑项目实际状况，结合目标，制定具有可操作性的计划，忌计划理想化。然后通过执行目标、考核指标、跟踪检验机制、奖惩措施等措施保障计划落地实施。任务项开始时间结束时间输出结果责任部门责任人费用承接查验联合验收交楼计划目标策略计划执行注：策划计划包括的内容，将在下节详述。16计划明确任务分工、权责、开始完成时间节点等及时执行跟踪定期结果考核严明奖惩措施三、如何策划项目交付执行执行是把基于策略制定的计划转化成为达成目标效益、成果的关键。沟通协调反馈责任决心沟通沟通 是前提是前提协调协调 是手段是手段反馈反馈 是保障是保障 责任责任 是关键是关键 决心决心 是基石是基石目标策略计划执行17项目质量是交付好坏的基础房屋质量是项目交付好坏的基础。楼建得再好，桩基没打打，也会轰然倒下！房屋质量不好，再紧密周全的风险排查、精心组织交付活动、喜庆热烈的包装、再优美动听的欢迎回家全是徒劳！18注：图片为上海某项目“楼脆脆”，非我司项目四、策划方案内容与要点房屋维修承接查验，在行业内也称“模拟验收”，相当产品出厂的品检，把房屋交付业主前

5、，把质量问题查出并消除掉。从客户视角，检验房屋的功能、质量、感观，提出房屋质量问题。19承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估承接查验四、策划方案内容与要点房屋维修承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估20交付50日前项目确保交付标段达到法定承接查验条件客服牵头成立查验小组，项目、物业参与查验小组共同制定承接查验目标及方案交付30日前客服主导住户房屋内承接查验和问题汇总物业主导公共设施设备查验和问题汇总项目主导责任单位整改交付15日前客服主导查验整改复验和数据汇总查验小组完成查验整改工作交付5日前项目部与物业完成交付标段的交接手续客服向集团上报承接查验报告交付承接查验流程目标与成果查验特别要求集团管控指标四、策划方案内容与要点房屋维修承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估21承接查验流程目标与成果查验特别要求集团管控指标一般目标：排除房屋质量隐患，达成通过交付前联合验收条件。卓越目标：促成项目标段达成“完美交楼”奖励标准。工作目标工作成果：承接查验报告四、策划方案内容与要点房屋维修物业加强项目共用部位、共用设施设备，以及市政配套工程（水电气）的承接查验；查验小组严格把控查验

6、问题的整改效率及效果，确保项目完美交楼；22承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估承接查验流程目标与成果查验特别要求集团管控指标项目部提前做好实现查验问题整改关闭目标的措施保障与资源准措施保障与资源准备备（包括人手及材料）；查验小组建立联席会议制度，及及时沟通、协调时沟通、协调，形成书面决议并有效落实跟踪直至目标达成；客服加强查验整改结果验证，严严格把关问题整改复验合格率指标格把关问题整改复验合格率指标；客服做好查验过程与复验结果的信息资料记录收集与接管验收，保证记录完整有据可查记录完整有据可查。承接查验管理要点四、策划方案内容与要点房屋维修承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估23承接查验流程目标与成果查验特别要求集团管控指标中心跟踪管理指标承接查验户均缺陷条数整改后户均缺陷条数总体缺陷整改完成率集团考核管理指标“完美交楼”评定条件（收楼户均缺陷条数）项目交楼前联合验收通过条件承接查验缺陷整改完成率80%集团管控指标四、策划方案内容与要点房屋维修联合验收承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估24排查排查项目交楼中的项目交楼中的客户风险。客户风险。目标目标组织项目交楼联合组

7、织项目交楼联合验收会议，进行验验收会议，进行验收意见收意见评审评审。动作要动作要点点联合验收联合验收通过与否通过与否决定决定项目项目是否触发是否触发“黑红黄黑红黄”风险预风险预警。警。集团管集团管控指标控指标承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估联合验收流程联合验收职责验收前置工作风险预警管理特殊情况处理交楼前联合验收流程25联合验收小组专项评估会议（评估、会签、会议纪要）区域总裁（终审签字）客户关系管理中心（组织集团运营中心、工程管理中心、营销中心联合评审）项目具备交付条件通过不通过由区域客户关系管理部提交风险预警成立联合验收小组（里程碑计划交楼节点届满前7日内）二次验收123465集团职能中心以“审查联合验收成果文件”及“随机参与抽查联合验收”方式，验证联合验收成果；对玩忽职守甚至弄虚作假的区域实施问责。项目验收自评组织联合验收提交报告集团评审联合验收流程 联合验收工作小组联合验收参与部门及工作职责区域客户关系管理部区域工程技术管理部区域工程技术管理部 （总体工程进度、工程品质）（总体工程进度、工程品质）区域运营管理部区域运营管理部 （交楼文件合法性、完整性评定）（交楼文件合法

8、性、完整性评定）项目营销中心项目营销中心 （销售承诺风险、工程品质）（销售承诺风险、工程品质）物业分公司物业分公司 （物业相关交楼文件合法性、完整性，公共设施设（物业相关交楼文件合法性、完整性，公共设施设备承接查验成果）备承接查验成果）区域设计管理部区域设计管理部 （参与评估、提交交楼意见）（参与评估、提交交楼意见）区域法务区域法务(交楼文件合法性、完整性评定，给予交楼风险提供交楼文件合法性、完整性评定，给予交楼风险提供法律意见）法律意见）项目部项目部（总体工程进度、工程品质，不达标整改）（总体工程进度、工程品质，不达标整改）验收组织承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估联合验收流程联合验收职责验收前置工作风险预警管理特殊情况处理集团客户关系管理中心、工程管理中心、运营中心对联合验收过程参与进行抽查。区域客户关系管理部对组织规范负责。参与评审部门对评定意见的真实性、准确性负责。26联合验收的前置工作完成交楼工程，确保项目在一级交楼节点达到交楼条件（已取得竣工备案表，单体、市政、道路、绿化及外环境达到法定及合同约定交楼使用条件）。项目部规划验收证明、门牌号、面积实测报告书等法定及合同

9、约定交楼文件或资料。项目开发部组织承接查验、形成承接查验报告并报送中心备案。客户关系管理部实施公共设施（设备）的承接查验，办理项目整体移交、接管手续。物业分公司承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估联合验收流程联合验收职责验收前置工作风险预警管理特殊情况处理27增加初审环节：区域客服、工程、运营三部门对初审结果负责，提高联合验收一次性通过率。集团合同交楼风险预控与管理专项制度简述承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估联合验收流程联合验收职责验收前置工作风险预警管理特殊情况处理28风险级别及评判标准触发风险预警条件：逾期一级计划交楼（里程碑联合验收）时间节点“黄色预警”：一级计划交楼逾期。“红色预警”：一级计划交楼逾期，距合同交楼时间不足4个月。“黑色预警”一级计划交楼逾期，距合同交楼时间不足2个月。合同交楼节点承接查验联合验收集中交付房屋维修交付后评估合同交楼风险管控风险的处理联合验收流程联合验收职责验收前置工作风险预警管理特殊情况处理区域总裁提交书面处理报告。集团客户关系管理中心将合同交楼风险相关待解决的问题分派至集团相关职能中心，由相关职能中心按要求全力配合解决。黄色预警集

10、团总裁约谈。集团客户关系管理中心及时跟踪项目进度状况，必要情况下提请集团运营中心牵头召开专题协调会议，将合同交楼风险相关待解决的问题分派至相关职能中心，各中心成立小组按要求全力配合解决。相应的处罚措施：每月暂扣项目总经理工资的50%（直至风险解除）。红色预警集团总裁约谈。可采取以下非常措施全力保合同交楼：集团总裁亲自督管；派人临时接管项目；集团各中心派员组成应急工作小组；集中集团各方资源确保。相应的处罚措施：每月暂扣区域总裁工资的50%，项目总经理工资的80%（直至风险解除）；无论风险最终是否解除，所有被集团总裁约谈的项目均须在高管会上被点名通报批评。黑色预警30关于联合验收特殊情况的处理，比照集团合同交楼风险预控与专项管理制度拟定处罚措施。特殊情况类别处罚措施合同逾期交付项目标段因未取得竣工验收备案而未能通过联合验收的。l按逾期交付处理（扣减的工资不予补发，并扣罚区域总全年奖金一半；区域总在高管会上进行书面检讨）带风险交付项目标段已满足竣工验收备案等法定条件，但因不符合公司关于联合验收的其它管理要求而未能通过联合验收的。l给予项目总及区域总“因被黑色预警而扣发的工资将不予以补发”处罚

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