生产计划管理实战篇

1、u课程分享目录课程分享目录今日课程1234计划系统解析库存管理产能分析计划管控u生产管理目标任务生产管理目标任务人 机 料 法 环QDPM管理管理对象象SC实现目目标u生产计划的作用生产计划的作用生产计划作用？生产计划作用？生产计划作用？生产计划作用？生产活动的主线生产活动的主线人员配置的依据人员配置的依据设备配置的依据设备配置的依据采购计划的输入采购计划的输入出货计划的依据出货计划的依据仓储物流规划仓储物流规划承接销售计划承接销售计划车间车间布置的布置的依据依据紧急交付计划滞后备货交付计划滞后客户客户丢失丢失增加增加换线换线增加增加负荷负荷资源资源占用占用计划计划变动变动交付交付紧张紧张信誉信誉受损受损运费运费增加增加份额份额减少减少高额高额赔偿赔偿u计划滞后影响计划滞后影响u交付过程交付过程输入：1.销售预测，2.月生产计划；3.周计划/工单产品交付产品交付输出：按交期交付，对应数量的合格产品。标准：1.工艺卡2. 作业指导书3.标准产能人力：1.操作人员2.过程控制QC3.设备维护4.产品调试/技术资源：1.产线/设备2.工装、刀具3.周转器具4.材料监测：1. 准时交付率；2.

2、 计划完成率；3. 工时利用率；4. 合格率；5. OEE客户订单汇总销售预测生成N+2销售计划产能负荷分析人员工时分析生产周期分析（采购、生产）生成MPS（月）MRP计算生成计划转化成采购订单生成周计划生成工单任务根据人员技能自动排班供应商录入EDI系统生成到货计划仓库算料巡检任务生成设备体检/保养计划OEE统计分析生产制造仓库扫码收料IQC检验仓库发料库存更新计划完成率时时体现检验异常反馈检验计划生成生成OQC检验任务成品收货账目更新FIFOFIFO成品出货货出货计划生成销售计划更新保养计划更新到货计划更新数据反馈工单物料监控物料扫码关联漏工序监控人员技能识别匹配工装识别过站信息存档u生产流程生产流程u计划编制用途计划编制用途年度生产大纲月度生产计划周生产计划BOM采购大纲辅料预算产线设备预算人员招聘计划能耗预算产能提升计划设备保养计划工时负荷分析产线负荷分析BOM采购计划辅料采购计划库存计划人员排产工时负荷监控产线负荷监控缺料报表出货计划设备保养安排u计划管理系统计划管理系统销售计划物料计划生产计划生产资源策划持续改善异常快速响应合理安全库存交付风险评估优先顺序原则滚动排产计划计

3、划系统u课程小结课程小结课程回顾1234计划系统解析库存管理产能分析计划管控1.生产计划的作用：以生产为主线，作为其它活动的依据，并支撑生产计划的有效开展。2.生产价值流：以客户需求转化为生产计划，以生产计划贯穿整个生产物流及信息流。u图示图示让作者泪崩让作者泪崩让店家头疼让店家头疼 商品有时效性，食品有保质期。产品存在生命周期，生命周期多长？受市场影响、政策影响、竞争对手、技术革新等多方面的影响，存在不确定性。u市场特性市场特性主机厂主机厂关键部件外观件功能件核心件原材料原材料给钱发货，给钱发货，要货要货排队排队随时随时要，随时到，没到罚款。要，随时到，没到罚款。要改变规则，看谁的门槛高？要改变规则，看谁的门槛高？要我让步，要我让步，看谁的体量大看谁的体量大？规则规则原则原则规则规则原则原则零件库存、成品库存零件库存、成品库存u图示图示设备故障工装故障不良率人员请假客户增量材料紧缺换线损失峰谷差异场地增加库存周转率呆滞风险质量问题发现滞后追溯范围增加产品腐蚀风险混批风险增加产品变更风险灾害风险u库存策划库存策划物流滞后平衡点u安全库存安全库存为什么需要库存？需要多少库存？客户需求通知

4、客户需求到货时间生产周期物料采购外检发料生产发货物流交付周期最低库存需求成品安全库存零件安全库存质量不良风险设备故障风险物流滞后风险需求增量风险人力缺失风险材料延期风险停水限电风险网络故障风险风险系数u库存关系库存关系安全库存最小库存最大库存根据产品阶段、需求、风险综合评价计算得出，用于规避交付风险。安全库存+（到货剩余时间（天）+发料时间（天）)日使用量。保持安全库存数量不受波动，且满足用量需求。设定库存上限：控制库存金额、储存空间、周转率；减少呆滞及报废损失。未来的库存计算：现有库存+计划生产-计划需求=库存预算可做计划调剂的依据、仓储物流资源策划依据。u库存计算练习库存计算练习A产品客户日需求100件，生产最大产能120件，安全库存1200件，安全库存需要多少工作日建立？A零件产品日需求50件，安全库存800件，15日到货一次，离到下次货时间还有5天，检验发料需要1天，目前最小库存为多少？u课程小结课程小结课程回顾1234计划系统解析库存管理产能分析计划管控1.理解库存的利弊2.理解库存的结构，设计原则，计算方法。3.区分：安全库存（控制风险），最小库存（用量需求），最大库存（控

5、制上限，降低风险损失）u节拍节拍&产能产能&工时工时跳绳长跑运球装夹200次/分钟8000米/小时4000次/小时100件/小时u节拍节拍&产能产能&工时工时生产节拍测试方法：生产节拍测试方法：1. 测试方法：测试方法：按正常工艺，派熟练员工操作，使用录像或秒表测试，单位（s）2. 节拍取值：节拍取值：剔除所有异常停止动作，取五组数据，取排第二的数据，人等机取设备循环时间。3. 宽放系数：宽放系数：生理宽放（1.05）、疲劳宽放（1.1-2）、政策宽放（1.05）。人等机的岗位，等待时间覆盖疲劳宽放时间，不计疲劳宽放系数。4. 节拍计算：节拍计算：节拍取值生理宽放疲劳宽放政策宽放。5. 节拍验证：节拍验证：通过多次生产测试验证，进行修正。6. 用途用途：计算产能及工时的基础数据，用于分析及改善。小时产能：小时产能：1.计算方式：计算方式：3600/节拍2.用途：用途：排产、产能分析工时：工时：1.计算计算方式方式：（各工序节拍+分摊时间）额外项目：首末件、点检、5S、搬运分摊时间计算方法：额外项目时间/(工作时间-额外项目时间）/工序节拍)2.用途：用途：计算人员需求、计算工资u产能分

6、析产能分析u课程小结课程小结课程回顾1234计划系统解析库存管理产能分析计划管控1.理解节拍、小时产能、工时的运算原则。2.熟悉产能负荷分析方法，在日常计划分析中从工时负荷及产能负荷多个维度进行分析。u生产计划误区生产计划误区我敢打赌，客户的用量需求没有这么急。赢了：赢了：输了：输了：一枚大洋一枚大洋宽裕时间宽裕时间领盒饭领盒饭有鸡腿有鸡腿领盒饭领盒饭没鸡腿没鸡腿结果：结果：一直赢一直赢高风险高风险目的：目的：心理心理战术战术迷惑敌人迷惑敌人内心期望内心期望安慰自己安慰自己u滚动式排产滚动式排产滚滚动动排排产产近精远粗u生产计划优先顺序生产计划优先顺序生产开始生产结束现在时间交付时间前置时间前置时间小优先程度越高1.准订单3.低于安全库存4.低于最高库存2.预测订单第一顺序第二顺序启动第二顺序原则：满足交付，前置时间充裕。1.制程稳定性差：优先排产，提前识别异常，给足充足的异常处理时间。2.小订单：优先排产，避免大批量订单延误，造成多个订单延期。3.现有的工装：优先排产，减少换线损失，提升过程稳定性。4.制程周期长：优先排产，多个u计划异常预防计划异常预防制定计划时，模拟实施过程可能遇

7、到的问题导致计划完成失败。使用制定计划时，模拟实施过程可能遇到的问题导致计划完成失败。使用FMEA的工具原理，进行识别风险严重等的工具原理，进行识别风险严重等级，制定对应的措施。级，制定对应的措施。RPN SOD后果的严重性发生的概率事件的可预见性u计划分类控制计划分类控制紧急发货紧急发货计划计划备料发货备料发货计划计划库存计划库存计划紧急程度紧急程度紧急程度紧急程度：客户缺料/已订舱，无前置天数，计划延误会造成重大损失。优先级：人员、物资优先安排该生产计划，异常立即处理，第一时间入库。监控频次：每小时挽回措施：延误后及时挽回预防措施：提前确认、设备、工装、物料等资源，确保生产时顺畅。紧急程度：已安排发货，有一定前置时间，计划延误会造成计划被打乱。优先级：满足紧急发货计划后，优先满足备料发货计划需求。监控频次：4小时挽回措施：延误后当周挽回。预防措施：提前确认、设备、工装、物料等资源，确保生产时顺畅。紧急程度：无发货安排，建立库存。优先级：其它计划异常时可将该计划资源做调配。监控频次：每班挽回措施：延误后可调整计划。预防措施：可安排人员技能培训、实施保养、技改及验证等工作，避免紧急时无

8、空隙时间。u计划进度跟踪计划进度跟踪时间时间9 9时时0000分分 1010时时0000分分 1111时时0000分分 1212时时0000分分 1313时时0000分分 1414时时0000分分 1515时时0000分分 1616时时0000分分 1717时时0000分分 1818时时0000分分 1919时时0000分分 2020时时0000分分 2121时时0000分分计划计划6060603030606060600606060实际实际3468683434684468680686838差异差异26-8-8-4-4-816-8-80-8-822累计计划累计计划60120180210240300360420480480540600660累计完成累计完成34102170204238306350418486486554622660累计差异累计差异26181062-6102-6-6-14-220完成率完成率57%85%94%97%99%102%97%100%101%101%103%104%100%通过监测：通过监测：实际产能为68件/小时，计划中没有识别早上的点检/首件、下午休息时间、班后的

9、清洁时间。直接用班产66011=60是不合理的。u升级反馈升级反馈异常品质异常系统异常工装故障设备故障人员缺失物料滞后 80%的事件是因为没的事件是因为没有及时反馈造成巨大损有及时反馈造成巨大损失。而这些事件往往可失。而这些事件往往可以第一时间进行遏制或以第一时间进行遏制或者挽回。者挽回。古人通过烽火狼烟传递敌人来犯的信息，以便于调兵遣将汽车故障时会亮起故障灯，驾驶员根据故障信息及时进行维修。减小人身及汽车的损伤。异常停线影响日计划影响工单完结影响交付延迟客户停线风险班组长班组长车间计划车间计划生产计划生产计划营销计划营销计划紧急会议紧急会议u异常处理演练异常处理演练A: 生产时发现激光打标的位置倾斜。B：新入职员工需要进行岗前培训。C：总装时发现包装数量不足。D：节气门产线今日紧急发货，性能测试岗位员工张某身体不适需要请假。E：经理需要你立即提交月度总结。F：新产品小批量试线生产没有工艺指导书 。我我该怎么怎么办？先停止，容易快速解决先停止，容易快速解决重要不紧急，让员工先看工艺卡及老员工操作，安排老员工照看。重要不紧急，让员工先看工艺卡及老员工操作，安排老员工照看。包装在生产末端，

10、数量不足。先生产，确认异常，再安排解决。包装在生产末端，数量不足。先生产，确认异常，再安排解决。立即解决。新品试线员工派过来顶岗。立即解决。新品试线员工派过来顶岗。事前准备事前准备产产线验证，重要不紧急，处理好异常后确认进度，一起参与工艺评审。线验证，重要不紧急，处理好异常后确认进度，一起参与工艺评审。多个事项，分轻重缓急。根据事务的特性做合理安排（交付紧急，性能（交付紧急，性能测试不适合新员工上岗，新品试线员工技能比较全面）测试不适合新员工上岗，新品试线员工技能比较全面）u异常工作安排异常工作安排5分钟1小时2小时8小时30分钟4小时整理岗位5S，补充物料。整理岗位5S，月度保养实施。整理岗位5S，周保养实施。安排其它工作事项，如:更换标线、标识计划调配，安排其它岗位生产计划调配，调休异常停线，人员合理安排u异常原因分析异常原因分析人机料法计划计划延期延期缺勤安全事故换线滞后技能不足设备故障工装故障防错失效工程变更效率不足工艺不符检测不符系统故障电力故障通讯故障操作不符物料混料物料到货延迟来料不良过程不良二级展开u异常原因分析异常原因分析人机料法效率效率不足不足操作不熟练停顿卡滞动作

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