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物流客户服务-危机管理的要素

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卖家[上传人]：mint****iao

文档编号：196000905

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1、危机管理的要素,新航如何飞跃危机,意外事件对航空公司的命运所造成的负面影响已是众所周知。对航空业公司而言，战争等意外事件往往无法控制,新航如何飞跃危机,新航经验：第一，新航拥有包括现金在内的资源，因而能迅速地对空难事故受害者的家属做出赔偿。第二，新航为应对危机还做了多方面的充足准备。虽然新航此前未曾出过任何空难事故，但仍培训了数百名员工。一旦出现事故，这些员工可成为帮助受伤乘客或遇难者家属的“伙伴”。SQ006客机失事后，新航立即派出几百名这样的“伙伴”飞赴台湾帮助遇难乘客的家属、受伤乘客以及机组人员，他们当中的许多人在空难发生后的几小时内就已经出发前往台湾。第三，新航也在很短的时间内启动了2号航站楼的危机管理中心，作为组织危机应对措施的中枢。,危机管理,危机管理的四要素,危机监测,危机监测,案例：比利时可口可乐中毒事件,1999年6月，在比利时连续发生几起至少100多名中学生喝了可口可乐而中毒的事件，主要症状是恶心、头痛和高烧，被送往医院治疗。比利时卫生部告诫民众不要饮用可口可乐及该公司的其他产品。同日，比利时政府宣布全面禁止可口可乐公司的所有产品在市场上销售，作为预防措施，

2、卢森堡和荷兰随后也作出了禁止销售可口可乐的决定。与此同时，在法国北部有80多人因喝了可口可乐饮料而出现中度中毒症状，法国卫生和商业部门也于15日决定从全国市场上撤出500万罐装及听装的可口饮料，并开始就中毒的原因进行深入调查。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳。在可口可乐调查人员看来，这并不是非常严重的问题，认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案。可口可乐为此付出巨大代价。比利时政府坚持要求可口可乐公司收回所有产品。消费者认为可口可乐公司没有人情味，开始拒买可口可乐的产品，逼迫可口可乐收回了14亿瓶可乐，并向消费者赔偿损失。这次中毒事故发生，可口可乐公司的股票价格便下跌了6。造成直接经济损失高达6000多万美元。,危机预警,案例：东方剪报危机预警助三元,在中国应对“问题奶粉”期间，北京三元集团委托东方剪报为其做“三元媒体报道每日适时监测”。东方剪报立即启动了红色危机预警 2008年9月20日，生活报记者错误报道了一则“发现蒙牛、伊利、光明、三元等知名品牌企业生产的液态奶含有三

3、聚氰胺”的消息。当日下午4点27分，该文章刚在网络发出，4点30分，东方剪报媒体监测中心就监测到了这一负面报道信息。当日正好是周末，中心监测人员立即电话通知了三元，很快引起了三元领导层的高度重视。他们果断的采取了紧急措施，是生活报于2008年9月22日（星期一）在头版公开向三元及大众做了“诚恳致歉”，并重新刊登了正确的文章。东方剪报的危机预警，帮助三元挽回了一次严重的舆论损失。,危机决策,危机决策,企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来胧去脉，对几种可行方案进行优缺点比较后，选择出最佳方案。方案定位要准，推行要迅速。,案例：麦当劳微博危机公关,截止23点20分，在新浪财经等众多媒体的带动下，这条信息获得了8400多次的转发量，直接一次转发覆盖的人数超过1000万。获得了在社交媒体时代的最大程度的信息传递速度和效率。也就是说，向1000万人传递了麦当劳对于问题的回应姿态。事实证明：麦当劳利用微博快速回应，效果显著。在社会化媒体的时代，社会化媒体时代一方面让危机蔓延的范围无边界，其传播速度也更加快速；但同时也给了品牌快速回应，在最短时间回应和弱化危机影响的机会，就看你如何去应用。,案例：麦当劳微博危机公关,危机处理,危机处理的“3T”,英国危机公关专家里杰斯特,Tell it fast (尽快提供情况）,Tell it all (提供全部情况）,Tell your own tale (以我为主提供情况）,案例：SONY彩电“召回”风波,案例：SONY彩电“召回”风波索尼（中国）公司发布了一则致索尼彩电用户的通知函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”。,

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