基于COSO报告的案例分析 (2).doc

基于 COSO 报告的案例分析案例：某商场于 19**年*月开业，之后仅用 7 个月时间就实现销售额 9000 万元，一年后销售额年达 1.86 亿元，实现税利 1315 万元，一年就跨入全国 50 家大型商场行列一直到第四年，其销售额一直呈增长趋势，第五年曾达 4.8 亿元又相继在各地成立连锁公司但是开业八年后，该商场悄然关门！导致该集团倒闭的原因是多方面的，但其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一对“商场 ”内部控制失败的系统分析一、控制环境失败控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心那么，该集团的内部控制环境如何呢？（一）经营者品行、操守、价值观该集团没有投资，法人代表是王 xx 本人该集团公司重事会作出决定，委托某一经营者管理和经营该集团股份公司；并在集团董事会的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者按销售额 1%的比例提取管理费。

于是就形成了经营者受托经营集团的运作模式，并与集团一套人马，两块牌子，总部设在另一地从此总经理在外地遥控实施对集团和商场的管理王 xx 既是此地经营者的法人代表，又是集团的总经理，可以随意抽调人员与资金这种制度安排的结果是集团的信誉和人员被该经营者利用，集团的经营利润被该经营者占有，而这一切都是无偿的又如，该商场借到贷款两千万元，xx 股东却要了 600 万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债抵债手续尚未办妥，高 xx却对欠债人说，你不要向商场还债了，你把两栋楼房给我，商场的钱由我还最终，商场分文未得上述事实只是集团暴露出来的极小部分，但已能说明集团经营者的品行与操守状况二）董事会企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用在该集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态集团公司的注册日期之后两年才最后确立在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王 xx 一人拍板1995 年初，集团的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。

从此，集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪比如，冠名权展于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王 xx 一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个该商场的连锁公司，在该集团，总经理成了国王，董事会如同虚设三）人事政策与员工素质人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢？1.以貌取人 199*年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足集团从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员2.随意用人商场艺术团的报幕员周 xx，不值管理不会看帐，被任命为一连锁商场的总经理3.任人唯亲商场某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为集团配送中心的财务总监四）企业产权关系及组织结构该商场是由**省建行租赁公司和**不动产公司共同出资 200 万元设立的股份制企业，其中，租赁公司 102 万元，占 51%的股份，中原不动产公司 98 万元，占 49%的股份。

由于该商场计划改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票按照有关规定，上市公司的股东必须在 5 家以上才具备上市资格由于种种原因，改建的股份有限公司上市未获成功但后来，有一些虚拟的股权转让己被政府职能部门认定，即原**建行租赁公司 51%的股权转让给**实业发展公司 18%，转让给 **房地产公司 10%；原**不动产公司 49%的股权转让给**企业发展公司 18%，转让给 **信托投资公司 18%.由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患特别是后来**不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认该集团产权关系混乱局面就此形成该集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价！“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞上述四个方面较清楚地说明了该集团的控制环境情况其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内二、风险意识不强环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。

集团如何进行环境控制和风险评估呢？原集团总经理王 xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题第一是“对市场认识不足，对形势认识不足”在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤第二是“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败” 第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步”第四是“抗风险能力差，一近事阵脚就乱了这几个教训说明，在集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低三、缺乏适当的控制活动控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用且看一组数据：该集团一年一度的场庆花费都超 70 万元；集团某股东从该商场借出 8 百万元，连借条也没有，后来归还 300 万元，剩余 5 山万元商场帐面和收据显示是“工程款” ；集团另一个股东 1993 年借走商场 57 万元，也无人催要盯997 年，商场管理费用就高达 18.6 亿元。

集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？四、信息沟通不顺畅一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责在该集团内部，信息沟通系统几乎不存在据称，集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息会计信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪用，却不知去向何方在该集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变五、内部监督缺乏企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督在该商场，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实启示：改进企业内部控制由该集团，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路尽管它只是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。

目前，我国加入 WTO在即，来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，给中国企业的压力越来越大，面临的挑战越来越严峻若以此状况去应对竞争，其结果不难预料因此，如何提高自身的竞争力，如何以一种更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将是我国企业面临的主要问题和难题经济现实迫切要求我国企业早日建立健全企业内部控制，提高企业内部控制的效率和效果从现实看，我国企业经营效益普遍较差；会计造假行为严重，财务报告严重失真；企业违法违规现象愈演愈烈，进而成为普遍现象造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制的缺失与缺陷难逃其咎问题还在于，我国很多企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根本没有概念我们认为，对我国企业内部控制的改进，可从两方面人手，其一是由权威部门制定内部控制的标准体系；其二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举一）建立内部控制标准体系首先，建立内部控制标准体系是一项国际惯例长期以来，内部控制一直被视为企业内部事务，属企业管理当局责任范围内之事纵观美国注册会计师协会（AICPA）历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改的过程，不难发现，MCPA 过去一直认为内部控制目标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确性、提高经营效率、推动企业执行既定的管理方针等，不管对这些目标如何进行排列与组合，为企业内部的管理与经营服务是其共同特征。

以往对内部控制的研究也大部分集中在制度的设计和审计方面，重在改进内部控制的方法与提高审计的质量和效率直到 1973 年，美国国会通过了《反国外贿赂法》（Foreign Corrupt Practices Act，简称 FCPA），该法案规定，每个企业应建立内部控制制度以防范这种行为发生该法案在其会计标准条款中 Accounting Standards Provision）规定，业如达不到美国审计准则委员会提出的内部控制目标，可被罚款 1 万美元、责任者受 5 年以下的监禁至此，建立和强化内部控制已成为企业应履行的一种法律责任1991 年 11 月，美国联邦委员会发表的判决指南指出，如果发现公司即使有一个雇员犯罪，该公司将受到强制性罚款，罚金数额可高达数十万至几百万美元这一法规的出台，强化了管理者对遵守法规的重视，遵循适当的法规、规避可能的罚款所带来的损失也成为企业内部控制的重要组成部分1992 年，曲美国注册会计协会（AICPA）、国际内部审计师协会（IIA）、财务经理协会（FEI）、美国会计学会（AAA）、管理会计学会（IMA）共同组成的专门委员会（即 COSO 委员会）提出了内部控制综合框架公告，认为“内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得（1 ）经营效果和效率（ 2）财务报告的可靠性（ 3）遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。

并对内部控制作了新的扩展，提出了内部控制的五要素美国注册会计师协会认为该报告的提出，具有划时代的意义，“其作用如同早期的公认会计原则，其未来在管理界的地位也如今日的公认会计原则一样”COSO 报告很快受到了广泛的认可，世界各国及各专业团体纷纷效仿 COSO 报告对内部控制进行重新研究，并采 COSO 报告的最新理念，发布了自己的文告可见，建立一套有关内部控制的标准体系，已成为一项国际惯例其次，建立内部控制标准体系是保证财务报告可靠性与企业遵循法律法规的重要条件现代企业的典型特征就是所有权与经营权相分离由于股权较为分散，企业所有者（包括权益所有者、债权所有者及人力资本所有者等）及其他利害关系人一般只能通过企业对外出具的财务报告等资料了解企业的经营管理情况，所有者、政府部门、材料供应商等作为外部人与作为内部人的经营者之间存在严重的信息不对称因此，内部控制的目标之一是保证财务报告的可靠性，其二是保证企业法律法规的遵循性从这两个目标可以看出，加强企业内部控制不仅仅是企业一种自愿自觉的行为，也是企业的一种责任与义务，。