管理学基础第六章6培训课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*1第六章 组织职能阅读“本章点睛”n思考：王总的变革有可行性吗？本章导入案例巴恩斯医院 n思考：n1.这家医院的正式指挥链是怎样的? 有人越权行事了吗? 戴维斯博士能做些什么改进现状? n2“巴恩斯医院的结构并没有问题问题在于，黛安娜波兰斯基不是一个有效的监管者对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由 n3波兰斯基可以利用哪些权力来使自己更好地处理冲突？在这个案例中，你发现了什么问题？ 组织的任务n组织的任务是实现其预先设定的目标组织的功能n政治功能 n经济功能 n文化功能 n政治功能n政治总是与经济联系在一起的，并为一定的经济群体服务的在阶级社会，政治具有鲜明的阶级性，总是代表着一定利益集团的利益管理知识：明确基层党组织的政治功能n思考：当今社会，各级政府部门和媒体强调坚决拥护中国共产党的领导，对此，你有什么看法？n经济功能n从企业的角度看，绝大多数企业的经营目的是追求经济效益的最大化n实现组织的经济功能，可从多角度进行理解从效能的角度看，相关单位或企业的决策机构应该“做正确的事”；从效率角度看，应该“正确的做事”；从安全的角度看，应该“持久的做事”。

n文化功能n组织是社会的一个组成部分，受社会环境的影响，同时，组织通过活动也可以反过来影响周围的社会一个组织是否兴旺发达，与其组织文化氛围有一定的关系n管理知识：海尔文化的导向作用n思考：1、这个案例对你有什么启示？n2、班级的组织文化如何建设？n n二、组织工作的步骤n1组织工作的含义n2组织工作的步骤n组织工作的含义n组织工作是依据组织的目标和管理宽度原理，将需要开展的各项活动加以分类组合，划分出组织的管理层次与相关的部门并确定其相互之间的运作关系的活动n组织工作的内容：n（1）依据组织所要实现的目标，建立组织结构，确定相应职位n（2）根据责、权、利、能对应原则，确定上下级之间、并列部门之间的职权关系n（3）保障其运转有效通过集权与分权，保障组织的运转根据实际情况，可适时调整组织结构n 2组织工作的步骤n（1）确定组织的大目标n（2）对组织的大目标进行层层分解，拟定各部门的目标n（3）明确实现目标所需要的条件，所要进行的工作或活动n（4）对所要进行的工作或活动进行分类n（5）为各项工作配备资源（人力、物力、财力等）n（6）授予岗位执行人员不同的职权n（7）理清各部门、各岗位的隶属关系，做到责、权、利、能明晰。

n 第二节 组织结构设计n主要内容：n一、组织结构设计的内容及原则n二、岗位设计与部门划分n三、组织结构的类型n管理知识：深圳区级党政联动推行大部制n思考：深圳为什么要实施大部制改革？这个案例对你有什么启示？n一、组织结构设计的内容及原则n1组织结构设计的定义n2组织结构设计的主要内容n3组织结构设计的基本原则组织结构设计 n组织结构设计，是对组织的各种资源进行整合的工作过程，目的是建立一种良性的运作模式，实现效益的最大化，提高组织的战斗力组织结构设计的主要内容n职能设计n部门与岗位设计n规范设计 组织结构设计的基本原则n（1）目标原则n（2）专业化分工原则n（3）管理幅度和管理层次相协调原则n（4）责权利能相匹配原则n（5）集权与分权相平衡原则n（6）稳定性和灵活性相结合原则管理案例：波音飞机的专业分工n思考：社会分工重要吗？谈谈你对社会分工的看法管理故事：孔明的悲剧n思考：从这个悲剧故事里，你悟出了什么道理？二、岗位设计与部门划分n（一）岗位设计的主要内容n（二）岗位设计的方法n（三）岗位设计的影响因素n（四）部门划分n（五）部门划分的方法 n岗位设计，又称工作设计，是以工作分析为基础，结合组织和个人的特点，设置岗位，确定其隶属关系，并规定岗位的责权利能等内容的过程。

n它首要考察的是工作的任务和内容、承担工作应该具备的条件与资格，其次是该工作岗位的待遇，最后是员工需要和岗位需要相结合，做到把最合适的人放在最合适的位置 n管理情景：丰田汽车公司独特的岗位设计n思考：这个故事给你什么启示？n岗位设计的主要内容：n设计工作内容n设计工作职责n岗位关系的设计 n工作内容 ：n（1）两度指工作的广度与深度n工作的广度，就是指工作的多样性从岗位设计来说，力求避免工作过于单一乏味，使员工完成任务，达到目标，并且对工作感兴趣 n工作的深度，就是指工作设计要有一定的层次，通常是由易到难通过操作，使员工更好地掌握各种技能，在工作中挑战自己，战胜自我，感受成就工作设计时，应由易到难，具有一定的层次性 n（2）三性，指工作的完整性、自主性和反馈性n工作职责 ：n岗位的工作责任n岗位权力n岗位的工作方法 n工作关系：n指设计和确定每个职务或岗位在工作中与他人之间的关系通常表现为协助关系、监督关系它主要涉及到工作中与其他人相互联系的范围、相互协作与配合的密切程度等内容n管理情景：招聘人力资源总监n思考：此岗位设计合理吗？你认为哪些方面存在不足？n（二）岗位设计的方法n1工作专业化n2工作职能化n3工作轮换法n4工作扩大化n5工作丰富化n（三）岗位设计的影响因素n1员工因素n2组织因素n3环境因素（四）部门划分n1部门划分的含义n2部门划分的原则n3.部门划分的方法 部门划分的含义 n部门划分是指组织发展壮大后，管理者把组织内部职能相近的处于同一层面的几个机构捆绑在一起的过程。

部门共同履行某种权利，行使某种职责，完成某种任务 2部门划分的原则n（1）最少原则 n（2）弹性原则n（3）目标原则 n（4）合理原理 n（5）执行部门与检查部门分立原则 管理思考：部门之间的扯皮现象n思考：为什么会发生部门之间的扯皮现象？应该如何预防？部门划分的方法 n1依据人数划分 n2依据时间划分 3依据职能划分 n4依据产品划分 n5依据地区划分n6依据服务对象划分 n三、组织结构的类型n直线制n职能制n直线职能制n事业部制n矩阵制n1直线制n 这是一种最原始的组织结构形式组织中的每个员工有且只有一个直接领导，并对其负责，上下级是一种直线关系n这种组织结构的优点是上下级关系明确，命令统一，信息传达快，执行速度快，管理成本低，易于产生全能管理者n不足之处：领导负荷重，部门间沟通困难，一般只适合小企业 n管理案例：行政人事经理该如何办？n思考：假如你是这家公司的行政人事部经理，你怎样解决以上问题？ n2职能制n这种组织结构形式主要采用专业分工的方法，让专业人员和直线人员都参与管理，一般适合大中型组织n优点是分工细，职能部门专家参与管理，上层管理者负担小专家参与管理，可弥补领导能力的不足。

n缺点是多头领导，下属无所适从，职能部门之间联系不够紧密，沟通困难 n n3直线职能制n直线制领导负荷重，职能制易于产生多头领导，直线职能制度把二者进行结合，取其二者的优点，职能部门只有建议权，没有命令权n有点：既便于统一指挥，又能发挥职能部门的专业特长，各部门责任分明n不足：若职能部门权力过大，可能干扰直线领导，职能部门横向沟通存在一定困难 4事业部制n企业做强做大后，时常按照地区或产品特征分设若干个事业部n集中政策、分散经营是其主要特征各事业部独立经营，自负盈亏这种组织结构形式通常适用于大型企业或组织n优点是充分调动事业部管理人的积极性，便于高层管理者集中精力进行宏观运作，也有利于培养高级管理者n缺点是机构重叠，人事配备臃肿，事业部之间协调困难，可能使高层管理者出现权力真空，对高层管理者的能力要求高 n管理案例：通用公司的组织结构变革n思考： 事业部制为什么能够助通用公司成功？我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？n5矩阵制n这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门人员形成的临时性的组织结构形式n优点是加强了职能部门的横向联系，便于集中各部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务，实施强强联合。

n缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥，又受原来所在职能科室领导的指挥，导致多头领导，下属无所适从员工来自各个部门，有时不易分清责任，组织稳定性差，一旦完成任务，组织自动解散 n n 第三节 组织的权力配置n管理案例：子贱放权n根据这个案例，谈谈你对“有所为有所不为”的理解组织职权n1因位得权n 2形式多样n直线职权、参谋职权、职能职权是组织职权的最常见的表现形式三种权力主次分明n3具有动力作用 管理故事：宋江授权n思考：这个案例给你什么启示？授权 n授权就是授予下属一定的权力，使其承担一定的责任，在一定的监控条件下，拥有一定的自主行动的权力的行为过程 n因事择人，视能授权，注意不可越级授权 n 授权的好处 n1便于减轻高层管理者的负担n2便于调动下属的积极性n3便于弥补管理者自身能力的不足 n n 授权的步骤 n1下达任务n2授予权力n3明确责任n4实施监控n n 管理故事：老人买鸟n谈谈这个案例给你的启示n n 授权的基本原则 n1明确目的 n2责、权、利、能相匹配n3不可越级授权n4适度监控 集权与分权 n集权是把组织的经营管理决策权较多地集中在组织系统中较高层次的一种组织形式。

n分权是把组织的经营管理权适当的分散给组织中下层管理者的一种组织形式，其目的是调动组织中下层管理者的积极性和创造性 n管理故事：通用汽车公司的集权与分权n思考：假如你是学院的领导，你将如何做到分权与集权？n 影响集权与分权的主要影响因素 n从主观方面看，组织的高层管理者的性格、爱好、能力等影响着集权与分权的程度n从客观方面看，以下的几种因素也影响着组织的集权与分权n1组织的规模n2组织文化n3下级管理者的素质n4外部环境的影响 n 集权与分权的平衡 n集权便于统一指挥和直接控制，但高层管理者负担重，同时不利于调动下级人员的积极性，不利于对管理者的培养n分权可以为高层管理者减负，同时能激发下属的工作热情和创造力，但可能会造成各自为政的局面，部门之间协调困难n实现集权与分权的平衡，关系到组织的生存与发展n n 史海拾贝：西汉的集权与分权n思考：在你的家里，是集权还是分权呢？第四节 人员配备与绩效考评n人员配备n绩效考评管理案例：跳槽危机n思考：此人作为公司的核心员工，突发这种说不清具体谁负责任的职场流言案，是否还需要此人为公司服务？如挽留，Linda此次不能晋升，预计何时何种条件下会给予晋升？时值公司发放年终奖金之际，公司是否会给予高于该职位的经济鼓励以示挽留？人员配备的含义 n组织为了完成预定的任务目标，选择合适的人选并配置到相应的部门与岗位的工作过程就是人员配备。

人员配备的任务n1发现合适的人选n2发挥组织的功能n3挖掘人力资源的潜力人员配备的程序n1明确用人计划n2发布招聘信息n3进行人员测评n4岗前培训n5被录用人员上岗管理幽默：招聘捕鼠科科长n思考：这个寓言故事给你什么启示？人员配备的途径 n人员配备的途径一般可采用内部选聘和外部招聘两种方式来进行内部选聘 n是指从组织内部选聘人员并补充到空缺的岗位上的过程n内部选聘可通过内部提拔、调动、工作轮换、返聘、员工推荐等形式来落实内部选聘的优点 n（1）岗位适应性强n（2）激发员工的工作热情 n（3）成本低内部选聘的缺点 n（1）容易导致任人唯亲的现象，裙带关系造成管理困难n（2）受思维定势的影响，不利于组织的创新n（3）内部备选对象范围狭窄，有时难以选聘到合适的人选n （4）由于选聘的人员有限，容易出现几家欢乐几家愁的局面，没有被选聘的员工的积极性受到挫伤外部招聘 n就是从组织外部招聘合适的人员并将其填充到相关岗位的过程外部招聘可通过招聘会、校园招聘、劳务市场、人才市场、猎头公司等形式实现 外部招聘的优点 n(1)被选人员来源面宽，便于组织招聘到不同类型的人才，尤其是一流人才n(2)能给组织带来活力和生机。

n (3)避免近亲繁殖，缓解内部矛盾 外部招聘的缺点 n (1)具有一定的风险性n (2)挫伤组织内。