管理学概论课件：第四章 组织.ppt

第四章 组织本章学习要点:掌握组织的任务、组织设计的内容、应注意的问题以及组织设计的原则掌握各种组织结构了解组织变革的相关内容了解企业的内涵、类型与企业成长过程了解组织文化4.1 组织理论 现代管理理论认为，组织是管理的基本职能之一，是在计划职能之后的第二项重要的基本职能 在管理的计划职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能够有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构组成，职务系统和相互关系 组织理论的具体内容 1、将为达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合； 2、 根据管理跨度原理，划分出若干管理层次，划分出若干部门； 3、对人员进行选聘、考评和培训，为组织结构中的每个职位配备合适的人员，并把监督每类工作或活动所必需的职权授予各个管理层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系； 4、根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现这就是管理学中组织工作职能的范围组织理论要解决的问题 组织理论是管理科学的重要组成部分，目前已成为管理科学中的一个独立的研究领域组织理论实质上就是研究如何合理、有效地进行分工。

分工包括业务工作的分工、工作量的分配、职责和权限的划分，分工之后为每一个职位配备合适的人员以及相互之间的配合与协作等组织结构 复杂性指的是组织分化的程度一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难 正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化 集权化考虑决策制定权力的分布在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案另外一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称为分权化组织设计 社会的发展使人们的需求日趋复杂化、多样化，要不断满足这种需求，单靠个人努力是无法实现的，因此不得不依靠众多人的共同努力，为此人们形成了组织在组织中统筹安排人力、物力和财力，力求用尽可能小的消耗取得尽可能大的成果这种统筹效用将成倍增加 搞好组织设计与再设计工作，意义非同一般三个和尚没水吃”、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的故事均为世人熟知，那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?为什么“整体可能大于各部分之总和”，也可能“小于各部分之总和”呢?组织的定义 按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。

组织体现了一种相互协作的关系，是人们相互作用的系统组织是人们自觉的、有意识的、有目的的加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统 作为过程，组织是在一定的时间和空间内向各个成员分配工作，统一各种行为的动态活动 作为结构，组织是使动态活动中有效合作的相互关系相对静止而形成的静态模式组织的4要素1、目标 任何组织都是为目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是模糊的，目标是组织存在的前提没有目标，也就没有组织存在的必要性 2、人员与职务 人既是组织中的管理人员，又是组织中的被管理人员，建立良好的人际关系，是建立组织系统的基本条件和要求明确每个人在系统中所处的位置以及相应的职务，便可形成一定的职务结构 3、职责与职权 职责是指某项职位应该完成某项任务的责任反映上下级之间的一种关系 职权是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力职权力是一种职位的权力，而不是某特定个人的权力 4、信息 组织内部及内部与外部的联系，主要是信息联系只有信息沟通，才能保证组织的有效运转 4.2 组织设计4.2.1 组织设计的任务4.2.2 组织设计的原则4.2.3 组织设计的问题 4.2.1 组织设计的任务 组织设计就是对组织开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。

组织设计工作包括以下三项具体的任务： 1职务分析与设计 2部门划分和层次设计 3结构形成职务分析与设计 职务分析与设计是组织设计的最基础工作它是在对组织目标进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务的类别与数量，以及每个职务所拥有的职责权限和任职人员所应具备的素质 部门划分和层次设计 根据各个职务所从事工作的性质、内容及职务间的相互联系，采取一定的部门化方式，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的作业或管理单位 这些部门单位又可以按一定的方式组合成上一层级的更大的部门，这样就形成了组织的“层次” 结构形成 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分（各职务、各部门、各层次）联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来 组织设计工作的结果通常体现在两份书面文件上 一是组织机构系统图它一般是以树形图的形式展示组织内的机构构成及主要职权关系绘图时常以“方框”来表示职位或部门，方框的垂直排列位置说明该职位或部门在组织层级中所处的位置，而上下两方框间相连的“直线”则体现这两个职位或部门之间的隶属和权力关系 二是职务说明书它一般是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担当者所必须具备的任职条件。

4.2.2 组织设计的原则 1目标至上、职能领先原则 2管理幅度原则 3统一指挥原则 4权责对等原则 5因事设职与因人设职相结合的原则目标至上、职能领先原则 组织结构只是实现组织目标的手段，组织机构只是落实组织机能或职能的工具因此，管理者在进行组织设计工作时，无论是决定选取何种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、部门与层次，都必须服从于组织目标的实现 组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标和关键职能，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用对组织特定目标和职能的关注应该贯穿到组织设计和变革工作的全过程中 管理幅度原则 管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量 一般来讲，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低 统一指挥原则 统一指挥是指组织中的每个下属应当，而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导 组织内部的分工越是细致深入，统一指挥原则对于保证组织目标实现的作用就越重要政出多门、命令不统一，会使真正想做事的下属产生无所适从的感觉，也会给一些不想做事的下属利用矛盾来逃避责任的机会。

权责对等原则 要明确每一部门或职务的职责范围，及赋予其完成职责所必须的权力，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则只有责任，没有职权或权限太小，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责现象的出现 因事设职与因人设职相结合的原则 组织中每个部门、每个职务都必须由一定的人员来完成规定的工作任务组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门 要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人组织设计必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员的能力在组织中获得不断提高和发展4.2.3 组织设计的问题1、管理幅度与管理层次2、集权与分权3、直线与参谋4、分工与协调5、正式组织与非正式组织6、部门的划分 4.2.3.1 管理幅度与管理层次 在具有一定规模的组织中，高层主管由于受诸多因素的限制，不可能直接领导整个组织的所有活动通常只是直接领导几个有限数量的下属管理人员，委托他们协助完成自己的部分管理责任承担受托责任的下一级管理人员，又需要通过若干直接下属来协助完成管理使命，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体作业活动。

通常来说，一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，组织就越倾向于高耸型的，而管理层次较少的组织则相对说来是扁平型的 组织层次类型1、扁平型结构 适用条件：领导者的能力较强、下属人员的素质较高、上级对下级授权的明确程度较高、计划的完整程度较好、组织政策的稳定程度较好、考核标准的明确程度较强、信息沟通的效率较高、组织的凝聚力较强等等 优点：（1）人员少，费用少2）信息传递速度快3）利于下属人员积极性和主动性的发挥 缺点：（1）领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地领导2）对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面 （3）主管人员与下属结成较大的集体，人多，协调和取得一致意见就会变得困难组织层次类型2、锥型结构 适用条件：领导者的能力较弱、下属人员的素质较低、上级对下级授权的明确程度较低、计划的完整程度较差、组织政策的稳定程度较差、考核标准的明确程度较弱、信息沟通的效率较低、组织的凝聚力较弱等等 优点：（1）职责分工细致明确2）管理比较严密3）上下级易于协调缺点：（1）人员多，费用大2）信息传递困难3）计划和控制工作较为复杂大4）管理人员管的多，管的细，不利于下属人员积极性和主动性的发挥。

组织规模和管理幅度的关系 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，作业人员数量越多，那么所需要的管理层次就越多在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少 确定管理宽度的方法 任何组织在进行结构设计时都必须考虑每个主管人员直接指挥与监控的下属人数以多少为宜这一管理幅度问题一般来说，即使在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量也不一定相同有效管理幅度的大小受到管理者本身的素质及被管理者的工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸多因素的影响，每个组织及组织中的每一个管理者都必须根据自身的情况来确定适当的管理幅度，在此基础上再确定组织的管理层次数 有效管理幅度的影响因素 1、 工作能力 2、 工作内容和性质 3、 工作条件 4、 工作环境工作能力 主管人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属接触所占用的时间 如果下属人员的工作能力较强，受到良好的系统的培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司的请示。

这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些 工作内容和性质 1、主管人员的工作主要在于决策和用人，但处在管理系统中不同层次的主管人员，决策与用人的比重各不相同 ；2、下属工作的相似性；3、计划的完善程度；4、非管理性事务的多少工作条件 1、助手的配备情况；2、工作地点的接近性；3、信息手段的配置情况工作环境 组织面临的环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就会越小 4.2.3.2 集权与分权 1、 组织中的职权及其分布 2、 影响集权与分权程度的主要因素 3、 过分集权的弊端 4、 分权的标志 5、 分权的实现途径组织中的职权及其分布 职权是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力 职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，通常被称做制度权或法定权力 职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。

所谓分权，职权的分散化，即决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上所谓集权，职权的集中化，即决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和。