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1 1 政企政企 ICT 项目项目经理经理 工作技能篇 中国电信集团公司 工作技能认证 培训系列教材 1 目录目录 第第 1 章章 项目管理基础理论项目管理基础理论 . 1 1.1 项目管理基本概念 . 1 1.1.1 什么是项目 . 1 1.1.2 项目的特征 . 1 1.1.3 什么是项目管理 . 1 1.1.4 项目经理的角色和职责 . 1 1.1.5 项目生命期 . 2 1.1.6 项目当事人 . 3 1.1.7 项目组织 . 4 1.1.8 项目管理一般管理技能 . 7 1.2 项目管理过程 . 8 1.2.1 启动过程 . 9 1.2.2 计划过程 . 9 1.2.3 执行过程 . 11 1.2.4 控制过程 . 11 1.2.5 收尾过程 . 12 1.3 项目管理专业知识领域 . 12 1.3.1 项目综合管理 . 12 1.3.2 项目范围管理 . 13 1.3.3 项目时间管理 . 13 1.3.4 项目质量管理 . 14 1.3.5 项目成本管理 . 14 1.3.6 项目采购管理 . 15 1.3.7 项目风险管理 . 15 1.3.8 项目沟通管理 . 16 1.3.9 项目人力资源管理 . 17 第第 2 章章 ICT 业务服务流程及项目管理规范业务服务流程及项目管理规范 . 18 2.1 ICT 涉及的业务及内容 18 2.1.1 集成业务 . 18 2.1.2 外包服务 . 18 2.1.3 专业服务 . 18 2.1.4 知识服务 . 18 2.1.5 行业应用 . 18 2.2 ICT 业务支撑体系 18 2.2.1 组织架构 . 18 2.2.2 项目实施部门职责分工 . 19 2.3 ICT 业务流程 19 2.3.1 售前项目营销 . 19 2.3.2 售中项目实施 . 22 2.3.3 售后服务 . 27 2 2.4 ICT 项目管理规范 31 2.4.1 项目管理内容 . 31 2.4.2 项目管理规范 . 32 2.4.3 第三方合作伙伴管理 . 36 2.4.4 项目沟通交流 . 37 2.4.5 问题升级机制 . 37 2.4.6 服务管理 . 38 2.5 附件： . 40 第第 3 3 章章 项目经理职责及操作规范项目经理职责及操作规范 . 42 3.1 项目经理职责 . 42 3.1.1 发起地项目经理职责 . 42 3.1.2 承接地项目经理职责 . 42 3.2 发起地项目经理的管控要点 43 3.2.1 项目启动 . 43 3.2.2 实施管控 . 44 3.2.3 项目收尾 . 45 3.2.4 总结 . 46 3.3 承接地项目经理的管控要点 46 3.3.1 项目准备 . 46 3.3.2 项目实施 . 46 3.3.3 项目竣工 . 47 3.4 ICT 定单系统处理规范 47 3.4.1 权限分配 . 47 3.4.2 定单受理要点 . 47 3.5 项目管理模块处理规范 . 55 3.5.1 项目管理模块定位及功能概要 . 55 3.5.2 项目管理模块操作流程 . 56 3.5.3 项目建立操作要点 . 58 3.5.4 项目启动操作要点 . 61 3.5.5 项目计划操作要点 . 64 3.5.6 项目实施管控操作要点 . 67 3.5.7 项目收尾操作要点 . 70 第第 4 章章 行业应用实施要点行业应用实施要点 . 73 4.1 行业应用售中协同 . 73 4.1.1 行业应用几个基本定义 . 73 4.1.2 行业应用类型和实施模式 . 73 4.1.3 行业应用协同责任分工 . 73 4.1.4 协同实施运作机制及路径 . 76 4.2 行业应用项目的特点 . 82 4.3 售前实施要点 . 83 4.4 售中实施要点 . 83 4.4.1 项目启动和计划阶段 . 83 4.4.2 项目执行和控制阶段 . 84 3 4.4.3 行业应用实施阶段应注意事项 . 88 4.5 项目收尾和交付 . 89 4.5.1 售后服务渠道 . 89 1 第第1章章 项目管理基础理论项目管理基础理论 1.1 项目管理基本概念项目管理基本概念 1.1.1 什么是项目什么是项目 项目管理的定义通常可有以下两种：一种是：项目是为了实现一个规定的目标,而对投入 到一个临时性组织中的人力和非人力资源的组合。

另一种定义是项目是提供独特产品或服务的 一次性努力，一次性指项目有明确的开始和结束时间，独特指该产品或服务与其他类似产品和 服务在某些地方有重大差别 1.1.2 项目的特征项目的特征 1 1、、临时性临时性 临时性是指每个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看 到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了 它的终点临时性不一定意味着时间短，许多项目要延续好几年然而，在任何情况下项目的 期限都是有限的，项目不是持续不断的努力 2 2、、独特的产品、服务或结果独特的产品、服务或结果 项目的独特性是指按某种规范及标准产生的某种服务，不存在完全相同的项目，一项产品 或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的例如，全球眼项目已经建造了成千上万 个监控点，但其中每一个都是独特的——不同的客户、不同的设计、不同的地点、不同的施工 人等等重复部件的存在和使用并不改变整个项目工作的独特本质 3 3、、逐步完善逐步完善 有明确的目标，工作有步骤、持续稳定的增加的过程 1.1.3 什么是项目管理什么是项目管理 项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

项 目管理是通过应用和综合启动、计划、实施、控制、和收尾等项目管理过程来进行的项目经 理是负责项目目标的个人 管理一个项目主要包括：识别要求、确定清楚而又能够实现的目标、衡量质量、范围、时 间和费用方面互相冲突的要求、使技术规定说明书、计划和方法适合各方的需求与期望等 1.1.4 项目经理的角色和职责项目经理的角色和职责 1 1、、项目经理角色项目经理角色 综合者、沟通者、团队领导、决策者、气氛创造者，在不同阶段，角色变化，实际是一个 综合者 2 2、、项目经理职责项目经理职责 制定项目计划、费用估算、团队发展、绩效报告、趋势分析、进展报告、形成可交付物、 对项目的成功负责 2 3 3、、电信电信 ICTICT 项目管理的特点项目管理的特点  聚焦客户信息化创新战略，直接反映为项目创新多，产品创新多、服务创新多、概念创新 多  某些项目无严格产品定义或定义不全，由项目推动产品成熟  涉及范围大，工作职责多本地网、省内、省间、国际地域跨度大涉及客户经理、技术 经理、业务经理、项目经理、维护人员、网发建设、合作伙伴等多部门协作，项目服务内 容从低到高延伸长，整合内部资源是一个挑战。

业务涵盖电路开通、局域网、应用系统、 基础设施建设、咨询服务等  创新项目技术可行、到可实施、可维护的差距大，项目经理起穿针引线的作用  支撑手段和 IT 系统不能及时跟上转型的步伐，导致业务展开和布置的手段存在不确定性  信息传递环节政策多、逐层递减，最末端信息扭曲，直接影响项目质量涉及客户层级多， 内部冲突可能影响项目质量  项目意义大：任何电信受理的 ICT 项目在客户层面都是一个大型项目，都得到客户的高度 重视，任何人为的疏忽可能造成重大的影响 1.1.5 项目生命期项目生命期 项目是有其独特特征的工作，其中包含某种程度的不确定性实施项目的组织机构通常把 每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效的进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运 作联系起来这些项目阶段合在一起称为项目生命期项目生命期通常规定各阶段应从事什么 技术工作；各阶段交付成果是什么、何时生成，如何审查、核实和确认；各阶段哪些人员参与； 如何控制和批准项目各个阶段等 1 1、、项目生命期共同点：项目生命期共同点：  项目阶段一般首尾衔接，通常根据某种形式的具体信息传递或部件交接来确定；  人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目接近收尾时迅速降低；  项目开始时成功完成项目的可能性最低，风险和不确定性最高。

随着项目继续执行，成功 完成可能性通常逐渐上升；  项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后费用影响最强，随着项目进 展，这种影响逐步减弱（随着项目进展，变更和纠正错误的代价与日俱增） ； 3 图 1-1 利害关系者影响时间变化图 2 2、、电信项目生命期特点电信项目生命期特点  项目启动期相对长，一旦确定需求，出现加急实施的可能性较大  内部资源初期投入偏重市场人员、纯技术方面但是在执行过程中客户易提出一些新的需 求、一旦项目执行过程中变更承诺标准或指标容易造成大的风险  项目组成衔接复杂，分布交付比较全面交付要可控 1.1.6 项目当事人项目当事人 项目当事人是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人 和组织；他们对项目及其结果也会施加影响如甲方、投资方、集成方、设备供应商、设计单 位、监理、检测机构、维护部门等通过合同和协议联系在一起 1 1、、项目的关键利害关系者项目的关键利害关系者  项目经理——负责管理项目的个人  顾客—— 使用项目产品的个人或组织  项目内部承接单位——根据任务分工各分解任务的承担单位  外部参与单位——由客户或电信引入的非体系内的第三方承接公司。

项目管理人员必须识别他们的需求和期望，在合理范围内并最大可能满足之，以确保项目 目标的实现通常，解决项目当事人之间的不同意见应该以服从客户的需求为主但是，这并 不等于可以或者应该不考虑其它项目当事人的需求和期望在这种分歧意见中找到恰当的解决 办法是项目管理所面临的一项重要挑战 4 图 1-2 项目当事人关系图 2 2、、电信项目当事人的特点电信项目当事人的特点  大型客户需求基本比较清晰，客户诉求一般比较准确，但经过长环节传递容易信息失真， 例如经过客户经理、技术经理、项目经理、网运部的传递流程，容易造成信息缺失或扭曲  客户不熟悉通讯业特点， 对项目实施中的一些环节不清晰， 很可能在项目执行中追加需求， 因此必须提前做好引导  客户集成商有可能将对自己的不利因素引导给电信承担（如长距和短距模块、端口配置、 衰耗过高要求） 1.1.7 项目组织项目组织 实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用 组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的 矩阵式下表所示为与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征。

表 1-1 组织结构对项目的影响 组织形式组织形式 项目特征项目特征 职能式职能式 矩阵式矩阵式 项目式项目式 弱矩阵弱矩阵 平衡矩阵平衡矩阵 强矩阵强矩阵 项目经理权限 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高， 甚至全权 实施项目组织 安排全职及人 员参与项目的 百分比 几乎没有 0—25% 15—60% 50—95% 85—100% 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 5 项目经理角色 的常用头衔 项目协调员 项目负责人 项目协调员、 项目负责人 项目经理 项目主任 项目经理 计划经理 项目经理 计划经理 项目管理行政 人员 半 半职 半职 全职 全职 1 1、、职能式组织职能式组织 是一个金字塔式层次结构，每一个员工都有一个明确的上级人员按专业分组，例如在上 层有政企、市场、运维、财务部门；在工程部门又进一步细分为支持组织经营的职能单位 （例 如传输和交换） 职能式组织仍然有项目，但是项目的范围限制在职能部门的范围之内 （黑框 代表了参与项目活动的员工） 图 1-3 职能型组织图 2 2、、项目式组织项目式组织 项目班子成员常常并置排列该组织大部分的资源用于项目工作， 项目经理有相当大。