绩效管理实战训练营第十三节课：绩效结果运用（下）.ppt

第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第十三课：绩效管理闭环搭建第十一步,绩效结果运用（下）,绩效管理实战训练营,绩,效结果在薪酬中的运用,用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结果最主要的一种用途要确保绩效考核真正变成激励工具，薪酬结构中包含绩效工资势必要与绩效挂钩第,12,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,绩效工资,福利,岗位津贴,基本工资,公司业绩考核为基础,激励性收入,(,与业绩挂勾,),保障性收入,(,与岗位挂钩,),公司现行规定,公司现行规定,岗位工作重要性、责任设定,高管绩效工资合同年薪,公司业绩系数（承诺业绩指标、协议业绩指标或责任状指标）,部门经理绩效工资公司绩效系数,部门绩效系数,经理标准绩效工资,第,12,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,绩效考核结果应用于薪酬决策,（,1,）,用于确定奖金分配方案即决策,“,短期薪酬、刺激薪资,”,案例：,某集团公司的奖金分配,下表的奖金系数是根据不同的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖金、年度奖金和特殊贡献奖组成季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本季度个人绩效等级确定。

第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,绩效等级,A,B,C,D,E,奖金系数,1.5,1.3,1,0.8,0,考核结果,A,B,C,D,E,奖金系数,1.4,1.2,1.0,0.7,0.4,年度绩效等级与奖金系数对照表,季度绩效等级与奖金系数对照表,第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,绩效考核结果应用于薪酬决策,（,2,）,作为调整员工固定薪酬的依据带宽位置,绩效等级,75%,优秀,13%15%,12%13%,11%12%,10%11%,中等,11%12%,10%11%,9%10%,8%9%,合格,9%10%,8%9%,7%8%,5%6%,第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,绩效薪酬包括根据绩效进行的短期奖励如业绩红利（奖金）、根据绩效完成情况进行的长期奖励如利润分享、股票期权计划等绩效薪酬的定义可以表述为,“,是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式，包括短期奖励和长期奖励两种类别，其具体形式包括个人绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别,”,绩效薪酬的设计,第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,以个人绩效为基础支付薪酬时，必须满足以下条件：,组织必须设计一套合理的个人绩效评价系统,工作相对独立且能区分不同员工之间的工作责任,员工有能力控制自己的工作效果,基于个人的绩效薪酬包括：,计件工资制、计时工资制：多适用于工厂等生产类企业；,根据业绩完成情况而给予的绩效加薪；,是一次性奖金的支付。

个人绩效与绩效薪酬发放,第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,团队绩效结果与团队绩效薪酬,团队绩效结果的产生形式与团队绩效薪酬如何发放有直接关系：,团队绩效结果的产生是简单加权，团队绩效薪酬发放可采用相同形式；,团队绩效结果的产生是综合汇总，团队绩效薪酬发放可由团队负责人根据团队成为的综合绩效能力进行评定，但受到团队负责人的主观个人影响较重团体绩效薪酬的评价优点：,从工作的角度来看，工作产出是团体的合作的结果，衡量团体的贡献比衡量个人在其中的贡献更容易，从企业的管理方面来看，有利于企业建立良好的绩效文化和团队合作文化团体绩效薪酬的评价缺点：,“,搭便车,”,有情况容易出现，在监管不严的情况下，有些团队内的员工就会出工不出力出工不出力的员工和低效率的员工却领取与高效率员工一样的团体薪酬这样，会挫伤贡献率高的员,工的积极性，增加其流动性第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,案例：某企业的团队绩效,某大型制造,+,销售企业在许多制造部门推行了基于团队的激励计划这种奖金数量往往相当巨大，而且都有其特定的绩效目标在许多情况下，这种奖金确实对团队绩效起到了激励作用，但是在确认存在于团队间的相互依赖关系方面却显得不够。

因为这家企业拥有的往往是大型制造部门，所从事的是相对复杂的工作，其团队在制造产品的过程中往往需要互相合作它们同时也共享一些关键服务如维护和技术支持由于这些团队激励计划，团队之间也产生了诸如谁先获得帮助和支持等相当多的摩擦另外，当一些团队获得大额奖金或更多、而其他团队没有得到的时候，也出现了大量关于公平性的争论最终这家公司决定放弃基于团队的激励方案，因为他们无法创造出一种合作性的工作环境，因为这样做导致了公司许多部门以牺牲企业的整体绩效为代价来优化各自的绩效水平只有当团队相对独立地处理它们的生产和服务需要时，才应该采用强有力的团队激励方案第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,组织绩效评价与绩效薪酬设计,为什么要进行全组织的绩效评价？,根据组织绩效完成情况，决定员工的绩效薪酬及其分配基于组织的绩效薪酬系统认为，只有当每个人都为组织目标贡献力量时才能取得成功，除非组织内每个人都取得成功，否则没有人会被认为是成功的常见的组织绩效评价技术包括：目标管理法、平衡计分卡、基于,EVA,的绩效评价方法组织绩效薪酬的种类,利润分享计划,员工持股计划,风险收益计划（员工,“,合伙人,”,形式）,第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,绩效薪酬真的能激励员工吗？,研究表明：,奖金规模每增加,10,个百分点，资产就会增加,1.5,个百分点；,将工资与个体绩效相挂钩会对员工工作绩效产生正面影响；,在美国，有专业计算出：每一美元的绩效工资将会给组织带来,2.34,美元的收益，而奖金每增加,10,将会导致公司资产回报率增加,1.5%,。

绩效薪酬的确有助于激励员工，但应注意：,进行科学的工作分析，对工作进行明确界定；,把公司经营战略转换成每个员工的工作目标；,要有客观、公正、可信的绩效评价方法；,公平地对待所有的员工，并根据员工的相对绩效表现来支付薪酬,公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司部个人和团队的工作表现,第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,选择正确方案的关键是对,绩效以及团体之间的相互依赖性,做出正确的评估当无法准确对团体内部成员的工作进行明确的界定或者团体成员之间工作配合度非常高时，可以采用基于团体的绩效薪酬当工作是由独立的、重复性的任务组成的时候，往往并不需要采用团体和集体激励方案，而可以实行基于个人的绩效薪酬要合理确定团体的规模，这实际上是一个团体报酬的,“,层级问题,”,如果在一个非常宽泛的层次上定义团体，则采用团体绩效薪酬的有效性就会减弱团体规模过大时，个人往往更有可能认为自己的努力不会对整个团体的绩效产生太大的影响，因而更容易出现前文所说的,“,偷懒,”,、,“,搭便车,”,行为在设计团体绩效薪酬时要注意可控性，可控性是指团体绩效指标必须时团体成员能够通过自己的努力而实现的绩效指标，否则就会出现不公平感。

团队绩效薪酬与个人绩效薪酬如何选择？,第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,绩效结果与末,位淘,汰,案例：,企业年终对员工进行,KPI,综合考核，按照,3%,的比率对员工进行淘汰但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了员工意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，谁也不愿意干活了，最终年末绩效考核末位淘汰制被废止第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,末位淘汰的积极作用,有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍改善企业形象，推动企业发展,实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系,第,13,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,末位淘汰的消极作用,在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。

绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系,第,12,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,案例：,A,公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共,有,200,多人由于大家齐心努力，公司销售额不断上升到了年底，,A,公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢,?,请回答下列问题：,(1),该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强,?,(2),选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题,?,第,12,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,A,公司的绩效评估所存在的问题有：,1,、考核目的不明确绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评A,公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划2,、绩效目标不清楚考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准3,、考核过程中的支持数据欠缺，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低4,、在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种,“,以近概全,”,的方式，使得考评结果的正确性降低5,、考核周期设置不当。

营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息改进：,明确考核的目的；重新设计考核周期；在绩效考核过程中建立员工绩效信息的收集；重视绩效、反馈面谈的作用；制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导第,12,课,绩效管理闭环,绩效结果运用,谢谢观看,。