1、领导力测评及培养机制建立 项目报告,深圳分公司人力资源部,目录,深圳分公司人力资源部,项目目标,总体架构,项目实施,项目目标,配合公司全业务运营和战略发展目标的实现，快速建设职业、高效的经理人员队伍： 通过领导力测评及培养项目，建立系统的领导力标准模型(素质能力和专业能力) 和高效的评估系统； 明确经理人员的素质能力和专业能力的培训需求，建立精细化的经理人员培训课程体系和学习路径，加速经理人员的领导力提升； 为经理人员的准确选拔、优化配置、有效激励等奠定基础，促进人岗匹配。 通过本次测评项目，形成一种企业内部经理人员测评机制，使该测评机制最终在企业内部固化，并具有长效性。,深圳分公司人力资源部,目录,深圳分公司人力资源部,项目目标,总体架构,项目实施,项目目标-员工胜任能力测评框架思路,深圳分公司人力资源部,目录,深圳分公司人力资源部,项目目标,总体架构,项目实施,深圳分公司人力资源部,一、领导力素质能力测评项目,项目实施-项目运作方式,该项目采用项目咨询方式，选择专业、权威、适合的专业咨询机构，成立项目小组，进行深入、全面的调研和分析，提出有效解决方案，并跟踪执行直至达到预期效果；
2、项目组成员：咨询公司专业顾问 4人、人力资源部领导、人力资源部培训室 2人、 人力资源部员工关系室1人、人力资源部绩效室 1人、培训中心 2人,深圳分公司人力资源部,项目实施素质能力测评流程,深圳分公司人力资源部,主要 活动,1A 项目组织 建立项目小组 制定项目实施计划 准备项目资料 项目启动会,实施与完善,2A 调研访谈 公司领导访谈 公司资料文献研究 典型员工访谈 2B 建立能力标准 建立能力标准,阶段1,阶段2,阶段4,项目启动,素质能力标准建立,4A 实施培训及培养 制定实施计划 实施培训及培养 4B 跟踪检查 实施辅导 问题解决 4C 方案完善 设计方案修正及调整 实施总结 下一步管理推进计划,阶段3,测评实施,3A 测评问卷设计 自我测评问卷设计 下属调查问卷设计 周边部门问卷设计 3B 测评实施 测评系统建立 问卷发放 测评实施指导 问卷回收与统计 3C 报告撰写 报告撰写 报告汇总 测评结果建议,1、开发经理人员素质能力标准，并进行测评。,11,项目实施,能力模型,1、能力模型建立的方法,12,2、素质模型框架,3、测评工具的开发与设计,深圳分公司人力资源部,共设计三
3、份测评问卷，以对领导力素质进行全面、准确的评估,组织有效性,动机,领导力素质,13,下属,领导 下属 周边同事,本人,发放对象,组织有效性 问卷,领导力素质 问卷,动机 调查表,测评问卷,验证,分析 改进,测评内容,领导力素质能力是人的个人动机、社会价值观、自我意识、人格特质等要素的组合，它决定了经理人员的日常管理行为。此次领导力素质能力测评是根据已建立的素质能力标准，通过对其日常管理行为表现进行评估，衡量经理人员岗位胜任能力、对其进行培养，并使其创造最佳业绩。 组织有效性是组织完成其目标的能力，主要考虑的是组织内部的健康和效率。一个有效的组织，其有效性指标包括：组织的文化氛围，目标与流程的清晰度、团队精神和合作程度，组织成员内部的信心、信任和沟通，决策有效性，知识的共享，被激励的程度，组织及其各部分间的相互作用等。如果把领导力素质能力视为输入的话，组织有效性就是输出，即组织有效性是领导力素质能力的结果。例如，高素质的、成功的经理人员总是能让他们的部门处在高效状态而非消极状态。,领导力素质能力、组织有效性、动机及三者关系,动机是素质的深层次方面，它是人的人格特征和行为的最深层次的驱动因
4、素，它决定和影响了一个人的素质结构。因此，我们可以通过动机自检表的测评，作为提供领导力素质能力提升建议的重要参考。例如，成就动机很高的经理人员，通常倾向于注重个人成功，而忽略团队成员的成长和发挥，只有设法适当降低个人的成就动机并提升影响力动机，才能从根本上解决这个问题，增强团队作战的能力。 三者的关系为：领导力素质能力测评是本次测评的重点；组织有效性是领导力素质能力的结果，综合组织有效性测评来评价领导力素质能力，兼顾了过程和结果，起到验证的作用；动机则是分析的工具和提供改进建议的重要参考。,领导力素质能力、组织有效性、动机及三者关系,4、测评问卷的设计原则,深圳分公司人力资源部,在日常沟通中，倾听多于自我表述； 总是能理解到他人言行背后的含义； 基于相互理解，总是能与他人保持融洽关系； 总是习惯把自己的观点加于他人之上,对应问题举例,设计原则,从素质定义中提炼关键要素作为问题设计的核心 将内隐的素质定义用外显的行为来表达，变抽象定义为具体现象； 从正反两个方面进行问题设计，相互印证.,正向提问,反向提问,6、测评实施与结果分析,深圳分公司人力资源部,已经对深圳分公司387人完成了领导力
5、素质测评 1、问卷发放的指导原则 2、组织问卷填写工作 3、测评说明 本次被测评的管理干部计387人，分别来自市场运营线、网络运营线、服务管控线，分为前后3期进行实施； 根据第一次测评试点的结果，加大了参与问卷填写人员的范围，每位测评对象的测评者一般都在10人以上，降低了例外情况对测评最终结果的偏差影响； 上次测评试点中的30人继续参与了本次测评，两次测评结果基本吻合； 通过对回收的测评问卷的分析，极少出现无效问卷，表面本次测评在实施上是成功的。,6、测评实施与结果分析,深圳分公司人力资源部,4、数据分析 对数据进行统计 对领导力素质测评结果、组织有效性测评结果求出平均分，对组织有效性测评结果分成四个分数段（高绩效态、激发态、中立态、消极态） 5、异常情况。 本次测评的异常情况少。 6、报告撰写 根据领导力素质测评、组织有效性测评结果，撰写综合评价 针对领导力素质的短项，参考动机测评结果提出改进建议 根据领导力素质模型设计系统的培训课程包 根据改进建议，填写测评对象需要参加的培训课程,7、测评结果分析,深圳分公司人力资源部,对深圳分公司387名经理人员的素质能力测评的结果如下： 1、整体分数较高 被调查单位的组织有效性水平相对于被调查的电信以外的其它公司，处于高位。 2、各条线之间领导力素质平均分持平 市场运营线、网络运营线和服务管控线，平均分基本持平。 3、领导力素质个人间区分度较高 三条线的最高分与最低分差距水平在90%110%之间，有较好的区分性。 4、“素质”与“组织有效性”正相关 总的来说，领导力素质测评得分高的管理者，所对应的组织有效性结果也高，反之亦然。二者呈现了较强的正相关。 5、“动机”测评结果有很强的参考作用 由于动机测评是被测评对象本人填写的，因此不用于测评中的综合评价，而用于素质改进的分析和参考。本次测评动机问卷结果参考作用较强，例如，亲和动机高而其它两类动机较低的管理者，通常表现出组织氛围较好，但是，组织有效性则相对较低，尚需提升。,
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