1、高价值经理人的管理锦囊 High Value Manager Toolkits,美国管理协会(中国) AMA China,课程目标与效益,实现从个人贡献者转变为管理者的角色 有效管理任务 带领下属，完成业绩,高价值经理人的管理锦囊 High Value Manager Toolkits,锦囊一：登上管理的舞台 锦囊二：成功的目标管理 锦囊三：工作委派与指导 锦囊四：有效的时间管理 锦囊五：发挥魅力的影响,锦囊一：登上管理的舞台,情境,李明先生因为绩效卓越，从一名优秀的员工被提升为主管，并带领五名下属。在新职位上工作了半年以来，李明发觉他的领导对他的期望和要求好象与过去有很大不同，并让他穷于应付。 就李明成为主管而言，李明的领导对李明过去和现在期望有何不同？李明的下属对他又有何期望呢？,客户,同事,上司,下属,小组讨论 从员工到管理者,管理功能的内涵,控制 Controlling 监控 整合、协调、支援 绩效评核 纠正、持续改善,计划 Planning 设定目标 研拟策略 提出计划 资源分配,领导 Leading 激励 指挥方向，指导活动 沟通、解决冲突 领导、培养,组织 Organiz
2、ing 安排工作及授权 -What 哪些事要去做 -Who 谁去做 -How 如何做 -When 何时做 -Where 在哪一级做决策 -Feedback 该向谁报告,不同管理风格的主管对员工的看法 - X 理论,不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作 尽可能避免作决定 避免承担责任 不能约束自身的行为 不能为人所信赖或依靠 在工作中需要被人严密监督和控制 对能否在工作中有所成就不感兴趣 对于组织需要漠不关心 激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益,不同管理风格的主管对员工的看法 - Y理论,为完成预定目标而努力工作 在职责范围内勇于承担责任 能够约束自身行为 在职责范围内乐于自己作出决策 工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人 强烈希望在工作中有所成就 激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性 乐于接受变化并不断进步,不同管理风格的关注点,X 理论,Y 理论,关 注 点,管理方式,任务/绩效,人员/关系,严密监督,支持参与,管理的天平,人,任 务,透过别人，达成任务,管理风格的方格理论,高 关系导向 低,高 任务导向 低,不同管理风格的主管特点,以人和为贵，
3、重视和谐融洽的团队氛围，不喜欢冲突 认为和谐融洽的团队有助于提升生产力。 偏向妥协及容忍 自认为是“以人为本”，但可能误 把“人情治”，当作是“人治”。,（1，9）好好先生型,不同管理风格的主管特点,严以律己，苛以待人 对自己的能力和判断非常有把握。对工作的方式，流程和细节有严格要求。 相信人性本恶，认为人多是推卸责任，逃避工作，不值得信赖。 认为强势的管理风格才有效，必须 对员工严加管理才能确保绩效达成。,（9，1）驱策型,不同管理风格的主管特点,认为人性本善，相信员工会主动负责工作，想要有所成就，能自我约束。 鼓励员工表达意见、参与决策。 关心员工，评估下属的潜力，给予培训，期望他们未来能独当一面。 关注结果达成，重视控制：力行 事前、事中、事后的有效控制。,（9，9）团队教练型,成功有效的主管是 ,得到“结果”，而且得到“人心”,Review （学习回顾）,从本学习单元中结合自己的经验归纳出自己的调整重点及需要采取哪些行动？,锦囊二：成功的目标管理,要达到目标，应该要如何做？,现 况,目 标,目标管理 Management By Objective (MBO),是一种管理计划与考
4、核的方法。 首先，经由组织内上下级对目标的共同理解，订立组织与个人目标；,然后，在执行的一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。,目标管理的循环,目 标 管 理 是 ,建立全员参与的文化与理念 培养员工责任感和独立决定的能力 同时更是员工与主管绝佳的沟通机会,以提高工作绩效和确保目标达成为目的 以设立达成共识的工作目标定义为结果 以清晰的工作任务和目标定义为结果,不 断 优 化 现 有 的 管 理 流 程,目标管理的过程,GAP,OVERGAP,部门主管,目标管理的效益,明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性 提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力 促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力,目标管理的好处,目标管理对员工的益处,帮助员工更清晰的理解自身角色及工作内容 有机会了解企业、部门及上司对其的期望 获得尽可能的帮助与支持 反思自身强项及弱点，明确未来的发展方向 ,目标管理对管理者的益处,确定工作的先后次序，提升工作效率 平衡资源与时间的安排，确保目标的达成 通过职责的分配，实现绩效的最大化 给予员工绩效反馈，培养其责任感及成就感 激励与发展团队成员，超越现
5、有的期望 ,目标管理对组织的益处,确保战略的执行，实现可持续发展 达成企业的年度目标，提升核心竞争力 避免集体决策的风险 培育企业文化，建立主人翁的精神 ,目 标 管 理 的 循 环,设定目标,企业目标的分解,企业的使命与远景,目标的分解,第一级：公司,目标： 销售额增长15%,策略： 提高直销渠道的市场份额 维持洗衣产品的市场领先地位,第二级：职能,目标： 提升直销渠道市场份额5%,策略： 提高华南地区的渠道覆盖率 上市新产品,目标： 提高华南地区的渠道覆盖率从5% 到45%,策略： 增加渠道促销频率 扩大销售队伍人数 增加广告投放,第三级：操作,员工之间个人目标的关系,GAP,OVERGAP,部门主管,企业经营目标与个人绩效目标的关系,目标的形成,部门目标 长期目标/短期目标 财务目标/非财务目标,个人目标 任务目标 （Business Objective） 发展性目标 （Business Development Objective） 操作性与例性目标 （Operational Objective） 人员发展目标 （People Development Objective） 个人发
6、展目标 （Personal Development Objective）,企业目标 长期目标/短期目标 财务目标/非财务目标,SMART的目标设定,S Specific 明确地说明要达到的结果及要求 M Measurable 具体、量化、可衡量 A Achievable 具有挑战性，而且可达成 R Realistic 要在个人的职责与能力范围内 T Time-bound 要设置时限,目标的量化,金额 营业额增加，成本减少 比率 营业额成长率，成本减少率，利润增减率 件数 索赔件数，报告件数 时间 事务处理时间缩短 人数 工作人数减少，业务量数量 期限 完成时间 指数 满意度，占有率,讨论: 目标要SMART !,客户网站的定制 提高直销市场占有率 提高直销市场占有率从40%到50% 于2004年提高市场占有率从40%到100% 于2004年提高市场占有率到50% 于2004年达到80%的客户满意度,目标设定的要点,与执行人员有关 与上级目标有关 与各部门目标相互配合 符合目标体系 长期与短期平衡 员工主动、愿意达成 兼顾定性及定量的描述 合适的目标数量（80/20） 依重要性排序,目标
7、管理的循环,反馈,改进,收集执行信息,与目标比较 看有没有差异,目标管理经常面临的挑战,对目标管理系统置疑 对书面作业的抗拒 上下层级之间的认知差距 目标缺乏衡量标准 绩效考核未与目标管理结合,目标管理的要点,明确目标，调整资源 双向沟通，参与决策 规定期限，自我管理 反馈绩效，重在激励,Review（学习回顾）,从本学习单元中结合自己的经验归纳出自己的调整重点及需要采取哪些行动？,锦囊三：工作委派与指导,个人工作内容的来源,个人工作任务的来源 基于工作岗位说明书中的工作职责及内容，为了完成个人目标所必须执行的计划及项目， 也包括上司委派来的工作 目标 工作任务 绩效结果,个人工作内容,创新发展,创新解决问题,例行工作,管理者,员工,工作委派,将任务分派给下属以获得团队结果最大化，但同时要避免分派的任务过重而超出员工的负担程度。 培养下属的能力，从一些不重要的基本事项开始，慢慢达到让下属能完成他们的一切事情。而你只担负那些你应该亲自完成的管理功能（计划、组织、领导、控制），并创造你的最大价值。,主管不能有效委派工作的常见原因,习惯性 刚提升的管理者不知不觉的告诉继任者如何工作 没耐心
8、解释它的时间比我自己亲自做完它的时间还要长 不放心 担心下属的能力，万一工作完不成或是做不好会误事 不信任 认为只有自己亲自做才能有条理和适当地完成工作 占有欲 对工作的某些方面非常喜欢而不想把它交给别人去做 追求表现 渴望出色的表现，以至于不愿把工作委派出去 缺乏安全感 如果员工干的很出色，那主管的位置就不保了 过度保护员工 担心增加员工的负担和压力 工作量与人力资源不匹配 工作多而人太少，或工作少而人多,可以委派的四大类工作,属于员工的工作及能力范围内的活动 一些若由员工来处理则可大大节约上司时间的工作 为进行决策还需要进一步研究、探讨、分析和建议的问题 以组织目标或组织需要为导向的人才培养与成长,不宜委派的工作,方向及战略性的计划 目标或预算的设定 重要沟通 平息员工之间的争端 纪律处分或激励士气 对员工的教导或辅导 评估考核员工的工作表现 一些由自己直属上司所分派来让自己完成的任务 一项任务中至关重要的部分 你或其他人早已开始解决的某一问题的一部分 棘手的问题、私人的问题,工作委派的步骤,1.1确定委派之任务 1.2选择被委派的员工 2 进行委派 3.1 排除障碍 3.2 跟踪
9、与控制 4 结束工作委派,1.1确定委派之任务 考虑部门目标及工作重点，结合个人岗位说明书、列出委派任务。 1.2 选择被委派的员工 了解员工的能力、长处、短处、个人兴趣、未来的期望与发展计划。考虑员工的工作量、公平的机会，优先考虑自愿者。选择合适的人做合适的事：综合工作复杂度、与员工状况，合理安排任务。 2 进行委派 交代工作，指示说明，确认理解，建立共识。并提升被委派人对该工作的重视，激发热情。 3.1 排除障碍 排除被委派者在执行工作时的障碍。 3.2 跟踪与控制 进行查看、进度报告、例外管理、控制表。及时提供知道及帮助 4 结束工作委派 完成收尾工作。报告成果，成果的应用，陈述并记录取得的经验或教训。奖励，向有关人员致谢。,工作委派前的检查表,员工是否具备完成任务的能力？ 员工对自己能否完成任务是否具有信心？ 员工是否愿意去完成任务？ 员工是否被激励且充满干劲？ 员工是否了解工作的意义及重要性？ 员工对分工及目标是否认同？ 员工的工作量过重或过轻？ 员工是否有足够的资源完成任务？ 员工与主管之间是否有定期的沟通及执行进度的追踪？ 如何确保员工能按时按标准完成任务，避免工作回到自己身上？ 员工若未按标准完成工作时，会有什么后续状况发生？ 员工超标准完成工作时，如何得到肯定？,进行工作委派时（第2步）的重点,以肯定积极的态度，鼓舞人心 说明该工作的重要性 解释说明托付工作的内容 说明被委派者所拥有的权限 取得被委派者对达成结果的承诺 必要时进行指导 确定追踪的时间与方式，达成共识,义务、责任、权限,工作有义务、责任、权限三个方面 义务（Duties） 在这个职位必须做的，如提醒义务等； 在这个职位不能做的，如保密义务等。 责任（Responsibility） 保证自己所决定的、行动的、委托的事情 的结果。有完成责任
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