麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分
122页1、0 业务技能培训 BPR概述 大客户管理 网络资源调配流程( SLA) 市场预测 滚动性投资管理 组织架构 关键业绩指标体系 业绩理念 培训内容 页码 1 57 122 157 185 235 266 319 1 BPR概述内容 本地网业务流程重组的背景及其必要性 (为什么要做 BPR?) 业务流程重组的概念 ( BPR是什么?) 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 ( BPR核心特征? ) 实施本地网流程重组需要考虑的几个问题 ( 如何推广 BPR?) 2 中国电信 产品及业务加速多样化 技术创新极快、不确定性很大 市场响应问题、大客户流失 普通客户的期望值不断提高 顾客 ( Customer) 技术变化 ( Change) 竞争 ( Competition) 本地网业务流程重组的背景及其必要性 新的竞争格局 市场份额下滑 价格压力(如长话) 大环境 资本市场的要求 WTO的压力 监管环境的压力加剧 3 中国电信已提出了集团公司战略目标 有力的资本 投资控制 世界级的现代电信运营商需领先的六个方面 强大的营销 和销售能力 不间断的 新增长点 良好的人力 资源管理 有效的监管 管理
2、 高效的运行 与客户服务 全面创新,求真务实,努力奋斗,力争用五年左右的时间,把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团 集团公司战略目标 4 达到集团公司战略目标还需越过重重障碍 体制 架构 流程 机制 IT 观念 全面创新,求真务实,努力奋斗,力争用五年左右的时间,把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团 集团公司战略目标 5 阻碍中国电信发展 可能的问题症结 阻碍中国电信发展 可能的问题症结 1. 外部体制障碍严重(如不对称管制、工资总额限制,历史包袱重等) 2. 国企组织架构的通病 不扁平且缺乏责、权、利统一,及清晰的业绩责任中心 3. 业务流程没有整体性,常不闭环,不适应市场要求 4. 管理流程不健全,管理机制尤其是目标设臵及考核分配机制落后 5. 管理信息系统分散孤立 6. 整体人员素质水平虽然不低,但是缺乏市场营销等关键技能,观念尤其是效益观念也要改变 体制 架构 流程 机制 IT 观念 需要根本性的突破,以做到 以客户为中心 以市场为导向 以效益为目标 6 BPR概述内容 本地网业务流程重组的背景及其必要性 (为什么要做 BPR?) 业务流程重组的概念 ( BPR是什
3、么?) 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 ( BPR核心特征? ) 实施本地网流程重组需要考虑的几个问题 ( 如何推广 BPR?) 7 业务流程重组的概念 定义:什么是业务流程重组 动因:业务流程重组的原因 时机:什么时候开展业务流程重组 方法:业务流程重组的一般过程 关键:如何获得流程重组项目的成功 结果:开展业务流程重组后将有哪些改善 (国际电信案例 ) 8 什么是业务流程重组 (BPR)? 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善,使得企业能最大限度地适应以 顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程,其核心是建立面向顾客的业务流程 -Hammer & Champy BPR 摒弃了职能导向, 以最大限度满足顾客需求为核心, 员工成为主动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级,缩短了管理者和员工、顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术,消除了传统模式的成本风险,最大限度地保证质量 9 业务流程重组的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是 全方位地而非片面地
4、思考问题 全面的组织转换,这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 BPR不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 良好管理及优秀管理人员的替代品 10 进行业务流程重组的动因 顾客 Consumer 竞争 Competition 变化 Change 如何满足顾客需求 如何快速响应变化 如何适应残酷竞争 大就是好 大规模工业化时代 管理成就: 专业化分工 组织分层制 3C”时代 现代企业已进入 3C”时代 11 工业时代管理模式在 3C”时代的不适症 管理效率 客户服务 信息沟通 工作流程 组织对外接触点不只一处,易导致客户的不满意; 管理层次重叠,冗员多,管理费用大; 无效工作环节多,运转效率低下; 信息沟通渠道过长,沟通成本过高,导致时机延误; 流程缺乏协调,易产生利益本位主义和利益分散主义,形成管理真空地带; 12 什么时候开展业务流程重组 处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施 BPR 需要实施 BPR的三类企业: 企业身陷困境,处于背水一战的状态 企业目前情况尚可,但可能会陷入困境 目前业绩良好
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