epc总承包合同的价格特点

1、epcepc 总承包合同的价格特点总承包合同的价格特点篇一：EPC 合同的特点及实施摘要：EPC 合同模式是近年来国际社会较为流行的建设管理模式，本文简要介绍了 EPC 合同主要特点及其实施控制的要素，并简单介绍了 EPC 合同模式在我国的发展和应用。关键词：EPC；工程总承包；项目管理一、EPC 合同模式及其特点EPC 交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓 EPC 合同，即：设计采购施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。EPC 合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格，它最早出现在西方国家的私人业主的工业和民用项目，特别是大型项目之中。一方面由于技术更新周期的缩短和市场竞争的压力，业主对项目关注重点的排序由传统的 C（成本） 、P（质量、性能、功能和美感等） 、T（时间、工期）转变为 T、P、C；另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投

2、资金额和投产时间的范围内，业主就会盈利，因此业主希望承包商投标价格是固定不变的包干总价，并将工程施工过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样，在实践中逐渐出现了 EPC 总承包合同模式。EPC 合同模式有以下的特点：1. EPC 合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式 EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。2. 项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险（亦称为

3、“特殊风险” ） ，有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等） ；社会风险（如罢工，内乱等） ；经济风险（如物价上涨，汇率波动等） ；法律风险（如立法的变更） ；外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在 EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。对承包商来说，承担EPC 项目无疑是对自己管理水平的一项挑战，充满了高风险，也带来高收益的机遇。如果一个承包商善于控制和处理这些风险，就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润，在工程承包的大市场上发展和壮大。3. EPC 合同的管理方式不同于传统的管理方式 EPC 合同的管理方式与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商按他选择的方式进行工作的自由。如果业主有管理项目的能力，它一般自己来管理合同的实施，自己派出管理项目的授权代表。即使业主雇佣一项目管理

4、公司来代表业主管理项目，这一公司也被看作是业主代表，代表业主的利益来管理工程。在这种合同模式下，与传统合同模式下的“工程师”的权利相比，业主代表被授予的权力一般较小，有关延期和追加费用方面的问题一般由业主来决定。项目管理公司主要处理工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在此类项目管理公司给出决定时，也不象要求“工程师”那样，在合同中明文规定要“公正无偏” 。在实践中，对 EPC 合同的作法还不完全一样，业主根据自己的实际情况，在一些大的原则的基础上来决定工程的具体实施方式，有的实行只对建设过程进行总体控制，只派出很少管理人员，但要求承包商提供高额的履约担保以及进行严格的竣工检验和在维修期内的竣工后检验；有的业主则采用类似传统下细致的施工监理方式，在现场派遣足够的业主管理和技术人员来监督和管理项目的执行。二、EPC 承包商对工程项目的控制与管理EPC 合同对承包商来讲，无疑是对其管理水平的巨大挑战。为了保障项目的顺利实施，提高投资效益，必须采用现代项目控制与管理技术，对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全面控制与

5、管理。1. EPC 公司的组织一般来讲，EPC 公司都是建立以项目为中心的矩阵管理模式，其常设机构有下列部门：经营部、技术管理部、质量保证部、项目管理部、采购部、施工管理部、设计部及其所属设计室，以及财务部、计算中心、人力资源部等。所有这些部门，都以项目为中心，进行有序运作和工作。作为矩阵式的管理模式，EPC 公司还设有若干项目经理部，下设项目控制组、设计组、采购组、施工管理组、质量保证组，实行项目经理负责制。2. EPC 公司实施项目控制的必要条件 EPC 工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方位的管理和控制。要有效的控制项目，就必须要有精细的计划。项目管理的过程就是制定计划，然后按计划工作。在项目的进程中，必须要重视计划的制定。建立一个现实、可行的基准计划是项目进行控制的依据和必要条件。项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的目标，什么时候开始，什么时候结束，由谁负责，需要哪些资源，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS） ，并建立 WBS 编码。WB

6、S 是为了项目管理的需要，以一个有组织有系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次，它是项目管理的精髓和基础。它的作用是界定项目范围内的全部工作；提高费用估算、资源分配、时间进度安排精确度；建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；同时，满足提供各种费用报告、进度报告的需要。WBS 并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术成熟与否、有无类似经验，可以有不同的分解层次。一般由项目大项工作分解结构和 EPC 公司标准工作分解结构两部分组成。公司性质不同，其标准工作分解结构也不同。最后分解的层次是到工作包，工作包应当含有以下要素：编码（或作业代号） ，使得以后的控制、跟踪和汇总有统一的并且是唯一的代码；某件工作的具体名称和内容；相应的责任人；相应的资源、费用、工程量及进度；有考核和验收的标准。WBS 的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值得的。有了 WBS 分解结构，就可分若干层次，建立进度计划。细化的工作包进度计划，是对组成工作包的每个活动进行界定，将每个活动所需的时间、资源等进行分配，它是进度控制的基础。EPC 公司应将

7、细化的工作包作业计划有序交叉，合理搭接，组成进度控制系统。应当指出的是，EPC 总承包项目的计划要求设计、采购、施工适当搭接。设计向采购、施工延伸，可实现设计、采购、施工的深度交叉，不仅有利于设计提前接触采购资料，加快设计进度，而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术优势，为进一步优化选材方案，降低投资创造条件，同时还可促使设计人员及时提出设备材料请购单并直接参与采购的技术评审，以加快供货速度，保证供货质量。建立 WBS 的同时，每个项目还应建立项目组织分解结构编码（OBS） ，建立项目参加人员的成员编号，建立可靠的测量标志和进度体系等。每个项目，应使用物资编码系统，表示出所有的设备和材料的规格、品种和数量。并且每个项目，还应建立合格的分包方编码系统以表示分包方的设备、材料消耗。当 EPC 公司建立起 WBS、OBS、物资编码等系统后，必须将项目资源分解，并分配到每个 WBS 工作包，建立相应的费用结构分解（ABS） 。一个 WBS 工作包，是一个单项工程的基本单元。如码头工程的桩基工作包。这个工作包的第一负责人应是水工结构的施工工程师。这个工作包设计时，需要地质条件、上部荷载、工艺

8、要求等资料，设计图纸多少张，谁是设计、校核、审查，什么时间完成；工作包需要什么材料，其规格、品种及数量；预制桩的模板、机具，什么时间运抵现场，打桩需要的桩机、工序、工种、人数、质量控制点等；设计需要的人工时、采购用人和资金，施工所需管理人员及费用，除不可预见费外，应将项目资源人、材、物、机、钱，全部分配到工作包。这样，项目进度和费用也落实到每一个工作包。费用和进度的每一个工作包，是项目控制的最小单元，每个单元控制好了，整个项目也就控制住了。有了 WBS、OBS、ABS、物资编码系统和络进度计划，按照时间进程就可以得到详细的项目进度计划和费用计划，项目的基准计划就制定好了。3. EPC 公司实施项目控制的工作程序实施项目控制，必须有统一的规矩，即工作程序和作业指导书。工作程序和作业指导书，明确规定出项目控制的任务是什么，什么时候完成，由谁执行，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。在通常的项目控制中，应有如下工作程序：1）项目进度控制程序；2）项目质量控制程序；3）项目费用控制程序；4）项目合同管理程序；5）项目安全监督程序；6）项目材料控制程序；7）项目信息管理程序；8）项目变更控制程

9、序；9）其它控制文件。4. EPC 承包商对项目的监控1）费用进度的综合控制 EPC 公司对项目进度和费用的有效控制的关键是及时地定期监测实际进程，并与计划进程进行比较分析、预测，如有必要，就要采取纠正措施使项目处于受控状态。但是，如何知道已经完成了多少工作？进度费用状况如何？目前，解决此问题的最佳方法是挣值分析法（Eared Value Analysis） 。挣值分析法通过计算和测量已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。挣值法的三个基本值是：BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled） ，直译为计划工作的预算费用，即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWP（Budgeted Cost of Work Performed） ，直译为已完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金，即挣得值（Earned Value） 。ACWP（Actual Cost of Work Peformed） ，直译为已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费或消耗的金额。通过三个基本值的对比可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控。由三个基本值可以导出挣值法的四个评价指标：（1）费用偏差 CV（Cost Variance） 。CV 是指检查时点 BCWP 与 ACWP 之间的差异，计算公式为：CV=BCWPACWP.当CV 为负值时，表示费用超支；当 CV 为正值时，表示费用有节余。（2）进度偏差 SV（Schedule Variance） 。SV 是指检查时点 BCWP 与 BCWS 之间的差异，计算公式为：SV=BCWPBCWS.当 SV 为负值时，表示进度延误；当 SV 为正值时，表示进度提前。（3）费用绩效指标 CPI（Cost Performed Index） 。CPI 是指预算费用与实际费用的比值，计算公式是：CPI=BCWP/ACWP.当 CPI1 时，表示低于预算；当 CPI （4）进度绩效指标 SPI（Schedule Performed Index） 。SPI 是指挣得值与计划预算的比值，计算公式

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