1、中交股份子公司负责人薪酬与考核方案（汇报稿 ）Hay（合益）集团，2007年11月7日，北京2 2007 Hay Group. All Rights Reserved目 录n中交股份子公司负责人薪酬与考核方案子公司负责人薪酬方案子公司负责人考核方案3 2007 Hay Group. All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公司负责人薪酬设计整体思路p子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整4 2007 Hay Group. All Rights Reserved各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（ 1/2)n有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中基薪水平设置得比较低，因而即期可支配收入难 以达到心理预期。建议在总薪酬不变的情况下，适度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以 提升。” 子公司负责人基薪比重偏低 “”我公司负责人基薪较低，仅为社会平均工资的2倍多，建议适当提高我公司负责人基 薪“目前基薪占薪酬总额的
2、比例约20%左右，我们认为比重偏小，一是从合理避税的角 度来说不太合理，因为每月发放基薪数额偏小，20%的税率上限不能用足，而年度绩效考核兑现 时一次性发放的额度相对较大，个人所得税税率相应提高。若适当提高基薪比重，可减少子公司 负责人的个人所得税。二是由于基薪比例偏小，绩效风险抵押金比例相对偏高，按当前的计算办 法，风险抵押金约占薪酬总额的30%左右，比基薪比例还要高”一、关于即期可支配收入二、关于风险抵押金的比例n有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中风险抵押金的比例较高，且第一年的风险抵押 金要三年后才可兑现，期限较长，建议适度降低风险抵押金比例，或缩短延期期限。“建议抵押金以20%-30%为宜：上一年度审计无问题，可以在下一年度发放抵押金”5 2007 Hay Group. All Rights Reserved各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（2/2)n有部分子公司反映原有方案中调节系数及其权重的设置还不够周全“建议对设计企业取消从业人员平均人数调整系数，增加人均利润调整系数，并适当调整系数的权 重，更有利于提高设计企业负责人的积极性”“建议取消”从业人员平均人数，以员
3、工人数划分企业规模，对做强做大企业并无积极的导向 “三、关于基薪计算方法四、关于绩效薪酬计算方法n部分子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效薪酬的计算方法复杂，各子公司难以测算出具 体收入额度 ，对激励效果有所影响“绩效工资和绩效奖励的计算偏复杂，不确定需调控的地方较多，各子公司难以测算出具体收入额度， 影响激励效果，应充分提炼后简约处理”6 2007 Hay Group. All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公司负责人薪酬设计整体思路-子公司负责人的薪酬方案目标-子公司负责人薪酬方案要点-子公司负责人薪酬构成 p子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整7 2007 Hay Group. All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案应当达成以下目标1、体现价值导向，保持薪酬公平性-子公司负责人薪酬水平应当充分体现中交股份内部价值观念，子公司内部负 责人之间相互具备可比性，并且子公司负责人和中交股
4、份总部也具备可比性。2、加大奖惩力度，提高薪酬激励性-子公司负责人薪酬体系在优化奖励机制的同时，适当引入惩罚机制，一方面 是对子公司负责人业绩的肯定，另一方面向子公司负责人传递经营压力。3、优化薪酬结构，提高薪酬支付合理性-子公司负责人基本薪酬应当能体现个人角色与社会地位，提供高质量的生活 标准；绩效薪酬应当具备足够的吸引力与竞争性，牵引子公司负责人努力达成目标。8 2007 Hay Group. All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案要点调整薪酬结构优化综合调节系数提高即期可支配收入123妥善权衡基本薪酬与绩效薪酬的不同作用，改变现有子公司负责人 基本薪酬较低而绩效薪酬倍数过高的状况，将基本薪酬与绩效薪酬 基数（正好完成绩效目标时的绩效薪酬）比例调整为4:6，绩效薪酬 的最高倍数限定为基薪的3倍；同时简化绩效薪酬计算方法，将原有 的绩效工资和绩效奖励合二为一综合调节系数既考虑“规模”价值，又考虑“效益”价值，通过反复测 算来确定各项系数，相对更全面地衡量子公司负责人承担的经营责 任、风险、贡献的差异，并最终体现在基薪的调整上 改善基本薪酬的保障功能，同时考虑子公司
5、负责人和中交股份领 导的横向比较，适当上调子公司负责人基本薪酬水平，完善定期 调整的长效机制 降低风险抵押金的比例，并缩短延期期限9 2007 Hay Group. All Rights Reserved调整前后的中交股份子公司负责人薪酬构成基本薪酬绩效薪酬基本薪酬绩效工资绩效奖励调整前调整后我们的主要思路是：将原有的绩效工资与绩效奖励整合成统一的绩效薪酬，并通过调整固浮 比以及基本薪酬的水平，保证现金总薪酬仍具有充分的激励作用，并解决了原先基本薪酬较 低的问题10 2007 Hay Group. All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公司负责人薪酬设计整体思路p子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整11 2007 Hay Group. All Rights Reserved我们的建议n一个中等规模、中等业绩水平的子公司，在正好完成 预定绩效目标的情况下，实际现金薪酬水平应介乎副 总裁与总部部门负责人之间，建
6、议为60万n基于综合考虑，我们建议子公司负责人绩效薪酬基数 为基本薪酬的1.5倍，实际绩效薪酬的浮动区间为基本 薪酬的0-3倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）n则在一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人正 好完成预定绩效目标的情况下（绩效薪酬为基薪的1.5 倍），可计算出其基薪为24万，绩效薪酬为36万。由 此，24万成为子公司负责人基本薪酬的标准值12 2007 Hay Group. All Rights Reserved子公司负责人两种付薪思路子公司负责人付薪原则优势劣势思路1：参考 所在行业 薪酬水平 ，按市场 付薪思路1-1：完全按市场付薪，通过薪 酬调研得出行业内高管薪酬水 平，进行对标考虑到了每个子公司所在行 业的特色，强调了薪 酬的市场竞 争力，有 效激励保留人才打破板块间 薪酬平衡，不 利于集团对 子公司的 统一引导与管控思路1-2：同时考虑行业平均薪酬 水平、中交内部板块平均薪酬 水平和本企业薪酬水平考虑到每个板块的不同薪酬 水平，薪酬支付更有针 对性可能会引导每个子公司提升 员工薪酬，从而对于 集团人员成本的控制 有较大压力思路2：注重 内部平衡 与横向比 较
7、，用统 一调控方 式思路2-1：更注重子公司负责 人和中 交股份领导 的横向比较，用区 间估算出子公司负责 人平均薪 酬水平满足了内部平衡与横向对比 的要求，有利于总部的 统一调控目前暂时 无法满足对标 每 个子公司所在行业市 场薪酬水平的要求思路2-2：更强调子公司负责 人与 集团员 工平均薪酬水平的关系 ，用集团员 工薪酬乘以倍数估 算出子公司负责 人平均薪酬水 平满足了内部平衡的要求倍数难以准确估算，难以 满足横向比较的要求 ，也无法满足对标 行 业市场薪酬水平的要 求该思路与中 交子公司负 责人薪酬方 案的目标、 中交的历史 与实际情况 最为相符13 2007 Hay Group. All Rights Reserved我们对子公司负责人薪酬水平区间的建议40万60万80万100万20万我们建议：在正常完成绩效目标时（绩效考核 系数为1），子公司负责人平均薪酬水平为60万 。论证思路：n在已设计的高管薪酬方案以及总部薪酬方案中 ，在正好完成绩效目标时（绩效考核系数为1时） ，公司高管薪酬水平区间为52万（总法律顾问） 80万（总裁）（尚未最终确定）；部门负责人 薪酬在40万左右
8、。n我们认为，在各层级管理者都正好完成绩效目 标时，一个中等规模、中等业绩水平的子公司负 责人的薪酬（代表子公司负责人平均薪酬水平） ，不应超过总裁的薪酬水平（80万），亦不应低 于部门负责人的薪酬水平（40万），但可略高于 高管薪酬水平区间的下限，因而最佳值为总裁与 部门负责人薪酬水平的中间值，为60万高管层 薪酬子公司 负责人 薪酬部门总经 理薪酬14 2007 Hay Group. All Rights Reserved一定水平的基本薪酬能对管理者能起到吸引和保留的作用 ，而基本薪酬水平太低则可能对管理者的积极性产生负面 作用薪 酬 包基本薪酬15 2007 Hay Group. All Rights Reserved我们对子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的 比例建议按之前的薪酬方案，当子公司在 业绩考核年度100%完成年度预定 目标时n绩效工资倍数为1.5n绩效奖金倍数为1.5（假 设考核得分超出上一年度50%）我们建议适当上调子公司负责人基 本薪酬的比例，但仍保持浮动薪酬 比例大于基本薪酬比例，从而将子 公司负责人的目标现金薪酬固浮比 调整为1:1.5 (40:60)，即绩效薪
9、酬 基数为基本薪酬的1.5倍。这样，实际绩效薪酬为基本薪酬的0 -3倍（在不考虑监控指标加分扣分 的情况下）基本薪酬与目标绩效薪酬比为1:3 （25:75）左右实际绩效薪酬为基本薪酬的0-5倍之前的薪酬方案本次薪酬方案在总薪酬基本不变的情况下， 如果基本薪酬比例太低（水平 较低），对调动子公司负责人 积极性也起不到促进作用因为子公司是集团业绩的直接 贡献者，因此我们建议子公司 负责人浮动薪酬的比例仍大于 其基本薪酬比例16 2007 Hay Group. All Rights Reserved因此子公司负责人基本薪酬的标准值为24万n在正好完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人平均薪酬水平为60万，薪酬水平 区间约为30万70万；n在正常完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例为 40:60；60万24万36万40%60%n因此，我们将子公司负责人基本薪酬标准值初定为24万，该标准值在本薪酬报告的最后一章节将进行测算与调整n各子公司负责人的基本薪酬将根据该子公司的经营规模、经营质量和经营成果的差异 ，各有不同，在标准值24万的基础上进行调整17 2007 Hay Group. All Rights Reserved子公司负责人薪酬方案主要内容p各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见p子公司负责人薪酬设计整体思路p子公司负责人的薪酬水平和结构比例p子公司负责人的基本薪酬确定办法p子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式p子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整18 2007 Hay Group. All Rights Reserved子公司负责人基本薪酬的计算公式I 规模系数（可选择总资产、主营业 务收入、利润总额等）基本薪酬标准 值子公司负责 人基本薪酬II 质量系数（可选择总资产收益率、 净资产收益率、人均利润、主营业务 收入增长率、产值利润率等）综合调节系数19 2007 Hay Group. All Rights ReservedA mA n1.50.5综合调节系数的计算方案（1/2）先针对单个指标，利用线性关系对应算出每个子公司的单项调节系数（具体计算方式详见附件）2006年主营业 务收入（ 百万）子公司14526 子公司23239 子公司314179 子公司47993
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