车间加强职工队伍建设的实践探究

1、加强职工队伍建设，培育一流职业素养的实践研究-因材施教多措并举全面提升高铁产业工人综合能力 车辆制造作为传统的劳动密集型企业，一切先进的技术、装备、工艺都要靠一线职工来应用，一切生产经营活动都要靠一线职工来完成。随着公司的快速发展，产能的提升、品种的增加、品质的更高要求，打造一支技艺高、素质强的职工队伍事关企业的兴衰和发展，是全公司乃至所有基层单位各级组织的重大任务。 一、C车间职工队伍整体现状 C车间是A制造中心下属的八个生产车间之一，主要承担CRHM车、CWD标准化车、A型城铁车、低地板系列、庞巴迪系列地铁A的构架焊接任务。截止2016年10月末，C车间共有正式职工363人，共有6个生产班组、1个辅助生产班组以及2个职能管理组、1个焊接监督组，一线生产人员共342人，辅助生产人员15人，管理人员6人。一线生产中焊工276人，铆工66人，全部铆焊工中高级技师16人，占比4.7%；技师29人，占比8.5%；高级工146人，占比42.7%初、中级工共92人，占比26.9%；大专学历（不含）以下240人，占比70%。 分析现状，主要存在以下几方面的问题：1、一线高技能人才比例偏低，职工队伍

2、素质整体水平仍然不高。 得益于高铁的快速发展，公司在2008年至2010年间大手笔布局高铁产能，在较短的时间内吸纳了大批技校及职高等新员工。另外，原有的老员工随有着大线铁路客车及初期城铁车等中低档次产品的生产经历，同时自身的文化素质较低，接受高新技术的能力不高，不适应公司的快速发展。2、职工素质提升机制、人才激励机制不够健全。 对职工的教育培训也没有针对性和连续性，后续教育零散，发挥作用不够明显。车间员工绝大多数为2008年至2009年期间校企联合培养的铆焊工，以焊工为主。在入厂初期参与短期的集中的理论和实作培训，之后以师傅带徒弟的方式参与到实际生产中。期间，对铆焊工也进行了特种设备操作、焊工资格证以及生产工作试件考试的评定，初步具备焊工的必备知识和技能，但掌握的不够全面，技能不够扎实和熟练，实作经验不够丰富。3、职工提升的途径和平台不够。 尽管近年来公司开展岗位技能竞赛、立项攻关、双培和学技练功等活动，并且在一定程度上为职工搭建了提升的途径，也取得了明显的效果，但在系统上和针对性方面还不够深入，这就需要各自结合具体实际来搭建专门的提升平台。4、自我提高的积极性和动力不足。 不少职工满

3、足于现状，小富即安、不思进取，把自己的工作当成“铁饭碗”，缺乏危机意识和忧患意识。新进的八零后、九零后职工大多成长环境较好，没有吃苦的劲头，缺乏奋斗的动力和激情。 5、职工创新意识和能力不够 一是不善于总结、提炼，由于绝大多是职工为技校和中专学历，无论是理论知识水平，还是自身的实践操作技能经验等均不足，职工创新的意识不够，动力不足。 二是不善于专研和思考，大多数职工习惯按部就班，听从或沿袭师傅的教导或要求，自身不善于思考和动脑。 三是车间在职工创新的引导上工作不够，没有科学合理的方式方法以及途径来引导职工更自主自发的创新，从而促进并释放职工创新的潜能。 二、多措并举实施职工技能与素质的提升措施 以中心确立的培育三个一流“质量一流、人才一流、队伍一流”A特色文化为导向，围绕薄弱环节快速扎实开展职工队伍提升工作，建设真正一流的职工队伍。 1、强化争先争优意识，加强思想意识教育 引导职工立足本职岗位，学习技能，教育职工在日常生产活动中勤学苦练，增进才干。职工素质提升是一个潜移默化，长期积淀的过程，只有人的思想素质提高了，才能充分发挥职工的主观能动性、积极性、创造性。强化培训指导 深入开展主题

4、教育实践活动，通过新闻、报刊、版报、标语等载体在车间内部形成劳动光荣、崇尚奋斗的舆论和环境氛围，引导广大职工积极参与争先创优，在平凡岗位上建功立业。 加强形势教育宣传，引导职工增强使命感和责任感。结合“新中车、中车心”教育、公司十三五发展战略、中心十三五发展规划以及车间规划来开展系统的形势教育，使职工了解企业这个大家庭的现状、未来以及目前所需解决的问题，使全员能有明确的定位，从而树立个人奋斗的目标和方向。 2、抓教育、重学习，求实效 结合本单位实际，开展职工学习教育，充分发挥车间各级组织的作用，党政工团各口发动职工参加各类形式的教育，为职工开展培训班、技能讲堂，购买学习资料，创造学习条件，不断提高自身综合素质。 3、搭建成长平台 开展形式多样的技能比武竞赛活动。根据车间焊接生产的实际和特点，制定技术比武的项目、标准和程序。例如铆焊工擂台赛、岗位技能竞赛、爱岗敬业评选等等。通过以赛代练代培的形式，带动和促进员工巩固理论与实际操作能力，提升业务水平。 4、制定制度，构建职工队伍建设长效机制 一是健全组织领导，由车间党政工团积极参与并落实工作责任制，构建党政重视并牵头、党工运作，支部领导、行

5、政支持、工会运作、职工参与的建设格局，着眼长远规划设计、树立整体和阶段目标、循序渐进推进，把基础职工队伍建设目标落到实处。 二是完善制度，政策激励，舆论引导。车间针对职工技能培训与评定制定相应的实施方案，通过评比来实施奖惩并举以奖为主的措施激励全员主动积极投入技能与素养提升互动中。 三是通过选树抓制定人才梯队培养计划。为培养和塑造出更多“李万君、谢元立”式高技能高素质人才，深化车间人才队伍的梯队建设，保证车间人才队伍的接续性，实现人才的目标导向培养，车间结合车间职工队伍现状，制定人才梯队培养计划，为相应人才设立培养目标，压力与激励结合促进人才成长进步。人才培养与选抓树工作结合、与正面典型、先进模范评比结合、与岗位实际相结合，即“干什么培养什么”，突出专业重点，培育B工匠文化。车间各级人员为列入培养计划的人员提供相应的支持，在开展业务工作的同时也将车间确定的培养人员作为业务方面的重点培养对象。车间党政工团以及各班组对列入培养计划的人员在各类活动、新闻宣传、文体等活动中要对其进行重点的关注、支持和考评，助推人才的上升和成长。 5、开展丰富多彩的职工文化活动，集体观念、凝聚力，促进职工全面发

6、展。 以建设先进的职工文化为导向，广泛开展群众性职工文体活动。结合单位实际，举办职工演讲比赛、讲故事活动、扑克赛、答题赛等活动，陶冶职工情操，展示职工风采，振奋职工精神。因地制宜开展职工体育活动，举办职工台球赛、篮球比赛、乒乓球比赛等，引导和激励广大职工参加体育健身活动，提高职工身体素质。 6、结合职工创新、挖潜大力开展全员自主改善 车间从上至下倡导全员参与改善，通过以下几方面措施 开展和推进精益改善工作： 一是在学习教育和引导上，车间深刻的认识到“推行精益，只有使员工真正的 从内心了解并接受”精益”这个理念，才能把各项要求、各种想法变成实际的行动，从而获得真正的改善成果。车间高度重视精益推广工作，除按公司及中心部署和要求组织精益培训学习、自主改善外，在日常的各项工作中，有意识的践行精益改善，使管理人员、班组长乃至一线员工都能有逐渐加深的认识和体会，实现全员精益理念的逐步转变。 二是在改善点的发掘上，围绕车间现场、安全、质量、生产、制度流程等各个环节中的不足，广泛 征求和收集改善点，并进行分析调查，确立多方面的自主改善项点，明确改善方式和目标，确保项目可行。 三是在改善的实施和支持上，

7、车间结合周例会进行跟踪点评，并通过宣传、激励措施调动改善的积极性。除成立车间改善团队外，还以班组为抓手推行改善，鼓励班组开展力所能及的改善，强化跟踪监督，确保取得实效。 三、职工技能素质工作取得的成效 1、高技能人才培养取得良好效果。车间通过高技能人才培养和焊接实作培训以及人才梯队培养等途径和平台，在高技能人才培养方面取得了优异的成绩。继2015年车间培养选派的两名焊工获得吉林省职工技术能手，一名焊工获长春市职工技术能手后，2016年公司金名片杯大赛中，车间培养选拔的焊工王海龙获公司第一名，芦智远获公司第四名；2016年岗位精英赛中焊工丁健获奖；车间监督师高国星实施的“障碍式模拟焊接实作培训法”获“2016年长春市职工优秀技术创新成果奖”，并使全员焊工技能实现较大幅度的提升。 2、职工技能大幅提升。车间通过模拟式实作培训，在所承担的项目CRHM、CWD以及城铁车等多个车型中，归类总结可达性不好的焊缝总计12处，涵盖几十个工序，按照轮训方案的培训推进计划，到2016年末，C车间将完成培训200余人次，实现模拟式培训车型和作业人员的全覆盖。经过培训的铆焊工和机械手操作工，通过考试验证均合格

8、，通过率达到100%。车间全年构架产量预计4000余个，通过模拟轮训法的培训使每个构架平均节省补焊及修磨时间1.5小时，一次交检合格率为99%，通过类似的职工技能培训实现技能与效益的双提升。 3、职工自主改善和创新能力大大增强。全员精益自主改善作为职工创新创效的有效方式和途径，C车间经历了不同的阶段，从陌生、被动的执行到积极主动的参与 和实践，无论是领导干部 还是职工 在思想上和理念上 都实现了极大的转变，精益管理所发挥的作用、带来的成效我们大家有目共睹，他已经成为我们提高各项管理工作的有效工具，发挥越来越大的作用。特别是近一、两年来，在车间大力推进全员自主改善工作以来，累计完成自主改善项点50余项，包括现场类12项，提能增效类10项，工艺质量类8项，安全生产类5项，流程制度类5项，其中申报并获得公司级自主改善优秀成果奖的 10余项，这些改善成果为车间实现月产18列M构架和45台城铁车产能起到积极的助推作用，也为中心实现焊接年产超过7000个A奠定了基础。 4、职工凝聚力、集体观念大大增强。 2016年6月16日，公司党政工团联合下发了关于举办2016中车长春轨道客车股份有限公司员工运

9、动会的通知，在中心的统一部署下，C车间高度重视运动会工作，积极组织车间职工参与运动会各项环节的活动，组建体操及键排舞方队、大众项目赛队伍、田径赛运动员队伍并进行积极的训练，特别是代表中心组建献礼节目-舞龙舞狮大型队伍，历时一个半月精心组织排练并在运动会上活动良好评价，同时也充分利用大型系列活动锻炼和凝聚了职工队伍。 5、生产经营工作取得圆满顺利。在公司抓转变、求发展的大环境下，C车间将全面提升高铁产业工人综合能力工作与日常工作紧密结合，以提升“基础管理”为核心理念，以实现“精益生产”为主线，以“实现高效率高品质生产规划、践行高技能高素质员工培育”为目标，扎实有效地开展了各项工作。截止2016年末，车间不但全面完成了生产经营任务，在实物质量提升、精益管理推进、现场管理改善以及员工能力、职业素养等方面取得了较好效果。 四、下一步改进和提升 企业要发展、基层要进步，关键要看队伍，重点在于培养。C车间领导班子一直非常重视职工队伍素质能力建设，把培养造就一支高素质职工队伍放在十分重要位置上，从职工教育入手，不断为职工干事创业、实现人生价值提供良好的发展环境，积极进行建立职工队伍建设运行机制的探索，收到了一定的效果。总结这些年的工作实践，我们深深感到，只要切入点找准了，机制搞对了，就能锻造出一支优秀的职工队伍，就能开创各项工作新的局面。下一步我们转变观念，在职工队伍建设，培育一流职业素养工作上进行持续的创新。抓教育、求实效，职工队伍整体素质得到不断提升 。 职工素质提升是一个潜移默化，长期积淀的过程。实践证明，只有因材施教、多措并举，以员工思想意识为切入点，配合平台环境以及导向，才能充分发挥职工的主观能动性、积极性、创造性，从而使职工队伍建设工作取得切实效果，并持续不断提升员工职业素养，为建设世界一流企业，制造国际一流产

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