计划工作工作计划.ppt

1、欢迎你的到来,祝你学习愉快!,计划工作，工作计划 怎样做好公司的计划工作,（案例）没有计划的情景,一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程车，并且上气不接下气地说：“快，快，拜托开快一点。”司机照办，开了几分钟后，商人忽然问到：“司机先生，我们差不多快到了吧？” 司机回答道：“我不知道呀，先生。你根本没有告诉我要去什么地方。”,计划的含义,计划它是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策；是将来采取行动时所需的步骤；并必须是用书面写出来的东西。,计划的相关词,使命、目标、 工作流程、程序 政策、 规则、预算 打算,计划在现代管理中的地位,计划 组织 领导 控制,计划的类型,从计划制定层次分： 战略计划、战术计划和作业计划。 从时间长短分： 长期计划、中期计划和短期计划。 从职能标准分： 业务计划、财务计划和人事计划等。,计划的好处,使完成预期目标的成功率大大提高； 使目标更为明确，下属更为了解目标； 使目标的设定更加符合实际； 极少不可预见的阻碍和危机出现； 能更为轻松地处理突发事件及问题； 使绩效和结果更加可控和可预测； 员工能直接按计划工作，提高工作效率； 员工的工作努力能更好的

2、与结果匹配； 更为客观地评价结果。,第二单元,计划的制定,计划的基本要素,目前的情况现在所处的位置 要做的事情做什么，向哪里前进； 人员责任谁来做 行动需要做什么才能到达 实施的期间 事情的处理程序 预算成本,计划工作的程序,分析情况，做好预测 确定组织目标 制定计划方案 实施计划,计划的前提,确立目标,Goal,目 标, 计划遥望的方向 灯塔 旗帜,目标确立的好处,好处一：抓住重点 20/80法则 好处二：关注结果，避免争论 好处三：考核的依据明确 好处四：激发下属的承诺和工作主动性 好处五：统一目标，“劲往一处使” 好处六：各自职责明确 好处七：提升下属的能力,确定目标的SMART原则(一),S明确具体的(Specific) 所谓具体就是与任职人的工作 职责或部门的职能相对应的工作； 所谓准确指目标的工作量、达成日期、责任人、资源都是一定的， 可以明确的。,确定目标的SMART原则(二),M可衡量的（Measurable） 可以准确告诉人们我 们要到哪里去，经过努力， 究竟达到目的没有。,确定目标的SMART原则(三),A可接受的(Acceptable) 即可以被目标执行人接受。

3、并且是执行人发自内心地愿意 接受这一目标，认同这一目标。,确定目标的SMART原则(四),R可以实行(Realistic) 目标在现实条件下是可 行的。,确定目标的SMART原则(五),T有时间限制的(Timetable) 事先约定时间限制， 每个人对完成工作的 时间有共同的约定,好目标的其他要求,特征一：与高层目标一致 特征二：符合SMART原则 特征三：具有挑战性,制定计划的7个步骤,步骤一：正确理解公司整体的目标， 并向下属进行传达； 步骤二：制定出符合SMART原则的部门目标； 步骤三：检验目标是否与上司目标一致； 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍， 并寻找相应的解决办法； 步骤五：列出实现计划所需要的技能和知识； 步骤六：列出完成计划所需要的合作对象和外 部资源； 步骤七：确定计划完成的日期。,制定计划时常见的错误,错误之一：一说到计划就认为是长期 计划； 错误之二：没有弹性； 错误之三：不符合实际； 错误之四：没有包括一套处理各种情 况的要素； 错误之五：制定计划时过于注重时间 性的安排，而忽略其他的 因素；,错误之六：不注重计划的可操作性； 错误之七：轻重不分； 错误之八

4、：对于下属的工作没有明确 的指标和期望； 错误之九：没有同涉及的相关部门和 同事进行沟通。,制定计划时常见的错误,好计划的特征,1.目标详尽明晰： 要完成什么？有谁来完成？什么时间 完成？ 2.完整，避免行动之中造成脱节； 3.符合实际：以现有的人员、资源和时 间可以做到； 4.具有弹性，能适应新的情况和机会；,好计划的特征,5. 列出优先次序，使成员明白哪些是 最重要的。 6. 行动界定：哪些是一定要做的；那 些是希望做的； 7. 有衡量计划成功的标准； 8. 事先同合作者进行充分的沟通； 9. 设定日期，定期检查进展情况。,与上司制定计划 (1),制定计划时上司的角度 执行董事会的决议； 掌握更多的决策信息，这是中层经理很少考虑到的； 关注公司整体的运行状况和整体目标； 对所有者、投资者负责； 关注公司的发展和事业大小； 考虑公司发展方向，不考虑具体部门的利益； 强调制度，不喜欢例外； 喜欢各部门各司其职； 希望各部门对目标的不完善之处够理解和团结合作。,与上司制定计划 (2),制定计划时中层经理的角度 对公司目标不理解，在规模小的公司可以通 过沟通解决；在大公司解决起来会有难度；

5、 总是希望目标低一点； 总是与其他职位的经理攀比，业务 部门之间及与非业务部门之间； 做熟不做生，惧怕新挑战； 讨价还价的心态。,与上司制定计划 (3 ),解决分歧目标对话 充分了解双方的期望； 分析实现目标所需要的资源和条件， 而不是讨论目标太高太低的问题； 寻找解决的途径和方法； 寻求共同点； 以肯定的态度去讨论目标； 寻求自身的改进之道。,与下属制定计划(1),中层经理制定下属计划时常见的错误 1、不对下属分解部门目标 ； 2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度； 3、下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标； 4、没有让下属充分理解公司和部门目标； 5、把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否； 6、认为制定下属工作目标太费事； 7、目标和工作绩效很难一致； 8、目标管理太难了。业务很熟，但缺乏目标管理的方法。,与下属建立工作计划(2),来自下属的阻力： 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价； 阻力二：相互攀比，讲究与同事之间工 作目标的得失； 阻力三：习惯于接受命令与指示， 保全自己的被动心态； 阻力四：对工作目标无所谓，“混日子”的态度； 阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突。,与下属制定工作计划(3),制定下属计划的步骤： 步骤一：充分解释和介绍公司 目标和部门目标； 步骤二：下属自我设定工作计 划； 步骤三：与下属目标对话； 步骤四：计划书面化。,第三单元,计划的实施,计划的执行,工作追踪 步骤之一：收集信息 步骤之二：评估 步骤之三：反馈、改进,计划控制,(1)事中控制 。例如在财务方面 ,项目在财 务预算上进行控制，经过一段时间之后， 要检查是否超了财务预算。 (2)事后控制 。将执行结果与期望的标准相 比较 ，并制定改进行动措施，以利于将 来的行动 。 (3)事前控制 。可事先采取预防性的矫正行 动。,计划调整,(1)滚动计划法。每次修订都使整个 计划向前滚动一个阶段； (2)趋势外推调整法 。包括简单平 均法、移动平均数法、加权平均 数法等； (3)启用备用计划，亦称应变计划。,案例分析：诸葛亮的烦恼,问题：小组讨论（每小组由3-4人组成） 1诸葛亮在让下属参与计划 问题上究竟犯了什么错误？ 2如果你是诸葛亮，该如何 摆脱眼下的困境？,Thank you very much The end !,

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