采购管理第11章

1、 第十一讲供应商管理一、供应商选择二、供应商审核三、供应商绩效考评四、供应商关系管理五、案例思考题目：1企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行管理？2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种： 一是竞争型交易关系； 二是伙伴型交易关系。 你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？ 6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？引例长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低： 该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A B双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下

2、列公式： 订货量：(质量价格)*关系 即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。 这样， 只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。一、供应商选择供应商选择时考虑的因素(1)产品质量(2)供货能力(3)企业信誉及历来表现(4)质量保证及赔偿政策(6)产品价格(7)技术力量(8)企业财务状况(9)通讯系统(10)企业在同行业中的地位（11）地理位置。供应商评价的方法1）直观判断法 直观判断法属于定性选择方法。主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。常用于选择企业非主要原材料的供应商。2）线性权重法 线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；基本原理是给每个选择标准分配一个权重；每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。线性权重法举例：各要素的重要性质量评定交货评定 供应商服务等级评定评定结果 3）多目标数学规划法 多目标数学规划的基本方法是确定多个目标（选择准则）的权重；将多目标规划问题转化为单目标规划问题；在各目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题的最优解是原多

3、目标优化问题的非劣解。4）作业成本分析法 通过分析供应商的总成本来选择合作伙伴，Filip Roodhooft和Jozaf Konings提出的作业成本法（Activity Based Costing,ABC）的总成本模型为：式中，Sin为第n个供应商的作业成本值；pi为第n个供应商的单位销售价格；pmin为供应商中单位销售价格的最小值；q为采购量；cbj为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；Dbi为因供应商导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。案例：胜利油田供应商管理实例物资资源市场供应商考核管理实施办法 （试 行） 对申请进入资源市场的供应商要建立准入、考核管理档案，采用A、B、C分类法，根据年度综合考评结果，对供应商进行分类，实行A、B、C升降和淘汰的动态管理。 第四条：根据油田采购物资的类别、品种性质，对油田物资资源市场准入产品，按物资大类（或中类）进行专业划分，划分出若干个专业类别。第五条：同一个供应商拥有几项不同专业类别的准入产品，可以将供应商划分到不同的专业类别。第六条：在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产品价格及售后服务等情况进行综合考核

4、的基础上，将供应商划分为A、B、C三类。第七条：A类供应商是在综合分析比较优选的基础上挑选出来的，同A类供应商要建立平等互利、长期合作的关系，形成稳定的供货渠道。第八条：A、B、C三类供应商从数量上划分，A类所占总数比为15%左右，C类所占总数比为5%以内，其余为B类。第九条：原则上划为A类供应商的企业必须具备ISO9000质量体系认证或API会标认证，一般产品也要具备较高的质量保证资质。第十条：新申请批准进入油田物资资源市场的供应商，当年划为B类，经年度考核成绩突出的可晋升到A类。第十二条：对A类供应商发放A类供应商证书，以此做为优先采购订货的依据。第十三条：在物资资源市场生产经营活动中，对供应商出现问题，但尚未达到淘汰条件的，应视其情况做出将A类降为B类或C类，B类降为C类等处理。 第十六条：考核方法1、对供应商进行不定期的抽查并结合综合考核结果进行年审。2、质量信息主要来源于物资检验所定期发布的物资检验公报，技术监督处发布的技术监督公报，产品在生产使用过程中的质量情况等。3、向物资供应处有关业务科室及二级单位（用户）发放调查表，征求对供应商的意见。4、根据日常和年度考核结果，对供

5、应商经营活动情况做出综合评价，对存在问题的供应商视情节轻重给予降级警告；问题严重的经审查批准，淘汰出资源市场。第十七条：淘汰条件1、对存在问题提出降级警告或通报后，没有认真整改的。2、经综合考核发现经营管理松懈，技术落后，产品属淘汰序列且短期内无法改变的。3、由于质量问题给油田生产造成较大损失的。4、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的。5、质量监督检验部门，检验公布的结果，对同一厂家的产品连续出现3次不合格的。6、在市场经营活动中严重违反资源市场管理规定，并造成恶劣影响的。案例：TCL公司的供应商评价工作 TCL于1996年开始供应商的评价工作； 目前公司已建立了一整套供应商评价体系； 供应商评价工作在保证稳 定的供需合作关系、保证产 品质量、降低生产成本、提高效益等方面发挥 巨大作用。TCL的供应商评价 TCL对供应商的评价是分为十个大类进 行的：包括材料采购类 、部件采购类 、生产设备 采购类 、检测设备 采购类 等。 TCL进行供应商评价的对象分为两类：一是现有供应商，二是潜在供应商。 对现 在供应商，公司每月做一次调查 ，着重就价格、交货期、进货 合格率、质量事故等进行评

6、价。12年做一次现场评 价。TCL的供应商评价 对新供应商的评价方法要复杂一些： 具体的过程是在公司提出对新材料的需求后，就会要求潜在的目标供应商提供其基本的情况，包括：供应商概况、生产规 模、生产能力、现有客户、贯标 情况、安全认证、相关记录 、样品分析等。 市场的情况是不断变化的，因此公司会不断修订对 供应商的评价标准。TCL的供应商评价 目前TCL的供应商基本能做到100%的合格率 ，因此评价的主要内容是价格。TCL一般要求供应商提供一个详细 的成本分析表，即供应商的产品由哪些材料组成，成本构成情况如何？ TCL有一个长期的基本思路，即合格的供应商队伍不应该 是静态的，而应该 是动态的，这样 才能引入竞争机制。供应商调查表二、供应商审核 供应商管理全过程见下图开发发、生产产、采购战购战 略 自制、采购购决策、采购购物品战战略 采购购市场调场调 研分析 供应应商初步选择选择 供应应商审审核 供应应商认认可 供应应商协议协议 与合同 供应应商交货货 优优先型 普通型 供应应商考评评 供应应商改进进 供应应商优优化、供应商审核概述是在完成供应市场调研、对潜在的供应商已做初步选择的基础上

7、，针对可能发展的供应商进行的。供应商审核包括： 供应商认可审核 供应商质量体系审核质量体系审核很重要，有时与供应商认可审核同时进行，有时分开进行。（1）供应商审核的层次产品层次：确认、改进供应商的产品质量工艺过程层次：针对质量对生产工艺有很强依赖性的商品质量保证体系层次： 标准公司层次：经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业的管理过程。（2）供应商审核的方法主观法：依据个人的印象或经验对供应商进行评判；客观法：依据事先制订的标准或准则对供应商情况尽可能量化考核、供应商认可审核（）认定一个供应商前，至少应满足三个条件：供应商提交的样板通过认证；价格及其它商务条款符合要求；供应商审核必须合格。（）供应商认可审核的形式调查问卷现场审核供应商认可审核之调查问卷形式供应商审核检查标准、供应商质量体系审核（）说明审核原则上必须在供应商生产现场进行；审核范围应集中在供应商生产与本公司产品相关的行政及生产领域；审核的结果可作为供应商认可的依据。（）供应商质量体系审核主要内容管理职责资源管理过程管理监测分析与改进供应商质量体系审核表管理职责的具体内容： 总则、顾客需求、法规

8、要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审资源管理的具体内容： 总则人力资源其它资源：信息、基础设施、工作环境过程管理的具体内容： 总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品的控制、售后服务监测、分析与改进的具体内容：总则监测数据分析、改进。（）审核结果跟进 提出不合格项目 由供应商提出纠正措施供应商质量体系年度审核纠正措施报告（）并非所有公司都实施0系列标准，也有的公司结合自身特点制订了标准及相应程序，如福特公司。福特公司的供应商质量审核体系三、供应商绩效考评1、供应商考评：对现有的供应商实际表现进行定期的监测、考核。传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评。当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求了2、国际通用的供应商考评指标（）质量指标（）供应指标（）经济指标（）支持、配合与服务指标（）质量指标 来料批次合格率合格来料批次来料总批次 来料抽检缺陷率抽检缺陷总数抽检样品总数 来料在线报废率来料总报废数来料总数 来料免检率来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数 （）供应指标 准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次

9、交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单原订的交货数量 （）经济指标 价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较； 报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明； 降低成本的态度及行动； 分享降价成本； 付款条件。（）支持、配合与服务指标 反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应 沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是 符合要求。 合作态度：是否将本公司看成是重要客户； 共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。 售后服务 参与开发 其它支持3、供应商考评指标实施细则举例供应商质量与交货考评细则供应商价格与支持考评细则供应商综合考评报告四、供应商关系管理引例通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了1994、1995年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。 外包的兴兴起实实例台湾宏基公司进进行了流程再造，将在台湾生产产的系统转变为统转变为

10、 在台湾生产产主板、监视监视 器等关键键零部件，其他部件则则外包给给市场场地厂商生产产，然后在市场场地组组装销销售。这这种模式推出后： 库库存时间时间 从100天降到50天； 资资金周转转率提高了一倍； 新产产品提前上市一个月； 产产品也更能满满足消费费者个性的需求。“外包”（Outsourcing）指企业业整合利用其外部最优优秀的专业专业 化资资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发发挥挥自身核心竞竞争力和增强企业对环业对环 境的迅速应变应变 能力的一种管理模式。实实 例意大利的皮尔卡丹公司的核心竞竞争力是研发发和设计设计 ，其在全世界市场场上销销售的产产品，有90%以上是“外包”给发给发 展中国家的企业业生产产的，它每年仅仅通过过品牌和设计标设计标 准的输输出收入就近2亿亿美元。外包后的关键供应商关系管理 日本的供应应商-汽车车制造商关系 美国企业业供应应商数目减少的趋势趋势 供应商关系供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基

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