202X年营销战略计划与营销过程
64页1、第三章战略计划与营销过程 挺进 退出热浪下的冷思考 进入 不冷不做 的科龙挥师小家电格兰仕斥巨资进军制冷业联合 和记黄埔与北京同仁堂 广州美晨签约合作 抢攻国内保健品市场可口可乐联合雀巢进军健康饮料退出 爱立信退出手机制造海信退出AV行业 思考 这是一些什么样的问题 如何作出这些决定的 这样做究竟好不好 与营销是什么关系 制定战略计划 在公司和部门层面如何开展战略计划工作 在业务单位层面如何开展计划工作 在营销过程中有哪些主要步骤 在产品层面如何开展计划工作 一个营销计划应包含哪些内容 战略计划 市场导向的战略计划是在组织目标 技能 资源和变化的市场机会之间建立与维持一种切实可行的战略适应的管理过程 战略计划的目标就是确定和调整公司业务与产品 以期获得目标利润和企业成长 市场导向的战略计划 市场导向的战略计划 战略计划 战略计划包含了3个关键内容 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理 每项业务都有不同的利润潜力 公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去 精确地测定每项业务的未来利润潜力 这可以根据市场增长率和公司的定位及市场适合性来确定 建立战略 公司对每项业务必须建立开发一个博
2、弈计划 以实现它的长期目标 营销计划 营销计划制订分两个层次 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上 描绘范围较广的市场营销目标和战略 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术 包括广告 商品 定价 渠道 服务等等 战略与战术 战略未来发展方向的陈述企业决策协调的依据公司未来长期性的远景做对的事 Doingtherightthing 战术公司短期性的计划每日的作业决策把事情做对 Doingthingright 战略计划 执行和控制过程Strategic Planning Implementation andControlProcess 计划Planning 公司和部门战略计划 公司总部有责任推行整个计划工作过程公司最高管理层着手做的4个计划活动 确定公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源计划新业务工作 1 确定公司使命 回答 企业存在的目的是什么 我们的业务是什么 将是什么 应该是什么 谁是我们的顾客 我们提供给顾客的价值是什么 我们的经营政策和价值观是什么 一个组织的使命受5个关键性要素影响 历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力 使命说明书的特点 集
3、中在有限的目标上我们要生产质量最高的产品 并以最低的可能价格建立最广泛的分销网和提供服务 应有激励性对比国际商用机器公司 1BM 与苹果公司的任务 当IBM销售达500亿美元时 其总裁约翰 文克斯说公司的目标是到本世纪末为1 000亿美元 而苹果公司的长期目标是把计算机的能力送到每个人的手里 使命说明书的三个特点 强调公司想要遵守的政策和价值观顾客是上帝 竞争范围 行业范围产品与应用范围能力范围市场细分范围垂直范围地理范围 2 建立战略业务单位 根据产品Definethebusinessintermofproduct根据市场Definethebusinessintermofmarket一个企业需要将自己看成是一个顾客满足的过程 而不是一个产品生产过程产品是短暂的 但基本需求和顾客群则是永远的 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 公司 市场导向 产品导向 太平洋铁路公司施乐公司标准石油公司哥伦比亚电影公司不列颠百科全书开利公司 我们经营铁路我们生产复印机我们出售汽油我们制作电影我们出售百科全书我们生产空调器和暖炉 我们是人与货物的运送者我们帮助改进办公设备我们提供能源我们经营娱乐我们
4、从事信息生产和传播事业我们为家庭提供舒适的气氛 战略业务单位 SBU 一个战略业务单位应有3个特征 一项独立业务或相关业务的集合体 但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业 有自己竞争者 有一位专职经理 负责战略计划 利润业绩 并且他有能力控制影响利润的大多数因素 3 为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式 波士顿咨询公司 BCG 模式 通用电气公司 E 模式 战略业务单位分析方法 波士顿咨询公司模型 市场成长 相对市场份额矩阵 growth sharematrix 1 市场成长2 相对市场份额 通用电气公司模型 多因素投资组合矩阵1 市场吸引力 marketattractiveness 2 业务优势 businessstrength 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 1 3 2 7 8 明星 star 现金流 cashcow 瘦狗类 dogs 问号 questionmark 市场成长率 marketgrowthrate 相对市场份额 relativemarketshare 波士顿模型 10 x4x1 5x1x0 5x0 1x 圆圈的大小比
5、例反映业务的规模 定位各类业务的位置分析业务组合的健康状况找出将来最佳业务组合 企业不可控指标企业可控指标 相对市场份额公式 本企业该项业务市场份额 最大竞争者该项业务市场份额 本企业某项业务的相对市场份额 波士顿模型提出的四种战略选择 发展 目的是扩大战略业务单位的市场份额 甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标 适用于问题类业务 如果它们要成为明星类业务 其市场份额必须有较大的增长 维持 目的是保持战略业务单位的市场份额 适用于强大的金牛类业务 如果它们继续产生大量的现金流量 收获 目的在于增加战略业务单位短期现金收入 而不是考虑长期影响 这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务 放弃 目的在于出售或清算业务 以便将资源转移到更有利的领域 适用于狗类和问题类业务 这类业务常常拖公司盈利的后腿 安全阀 竞争能力强中弱 5 00 3 67 2 33 1 00 中 高 低 市场吸引力 5 00 3 67 2 33 1 00 离合器 水泵 飞机零件 油泵 通用电气矩阵方法图 通用电器矩阵方法1 市场吸引力 通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价 2 竞争能力 通用电器公司对水泵市场吸引力
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